Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников? Что такое демотивация

Давайте рассмотрим демотиваторы, снижающие эффективность работы персонала. Чего стоит избегать при работе с коллегами, а также при общении с работниками. Этот вопрос касается руководящего состава. Необходимо правильно мотивировать сотрудников, быть лояльным, тогда отдача и эффективность работы выйдет на более высокий уровень.

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах.

Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. ), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы. В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
Отклоняется любая инициатива от персонала.
Нет четкой системы задач для каждой должности (см. ).
Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
Некорректное обращение с сослуживцами.
Игнорирование правил делового этикета.
Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова

Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Тема 7. Демотивация персонала

1. Система демотивации персонала

2. Причины демотивации персонала

1. Система демотивации персонала.

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Принципы построения системы демотивации.

1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.

Формы моральной демотивации могут быть следующие:

замечание;

строгий выговор.

Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.

Формы материального воздействия:

лишение премии;

уменьшение фиксированного оклада;

увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

ситуация в бизнес-среде;

ситуация внутри компании;

цели, которые стоят перед отделом продаж;

профессиональные навыки сотрудников;

личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

графика работы;

графика отпусков;

процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

должностных обязанностей;

систему демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:

Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

2. Причины демотивации персонала

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:

Нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

Неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

Отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

Недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:
Демотивация персонала – что это такое
Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
Какие факторы влияют на демотивацию персонала
Что делать, если сотрудник демотивирован

С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.

Что такое демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.

Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.

Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:

Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.

Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.

Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге

Каковы причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.

Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.

Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.

В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Основные причины потери мотивации	Причины их возникновения	Рекомендации по устранению
Нарушение неофициальных договорённостей	Окружающая среда в компании не удовлетворяет сотрудника, препятствует реализации его внутренних мотивов.	Предоставлять каждому кандидату на вакантную должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, которые не соответствуют действительности.
Игнорирование навыков специалиста	Руководитель взял на работу сотрудника, уровень квалификации которого значительно выше требуемого. Его навыки не реализуются, и ему становится скучно.	Разработать дополнительный ряд задач, которые помогут специалисту проявить свой потенциал и знания.
Отсутствие поощрения работников за проявление инициативы	Активные сотрудники предлагают свои креативные идеи, а руководитель отказывается менять привычный ход работы.	Начальнику следует прислушаться к предложениям своих специалистов. Если идея является нецелесообразной, нужно объяснить работнику, почему она неприемлема.
Отсутствие чувства единения с компанией	Зачастую внештатные работники не считают себя полноценными членами коллектива.	Необходимо сформировать командный дух в каждом отделе организации.
У специалиста отсутствует личный и профессиональный рост	Рутинный и однотипный режим работы, результат трудовой деятельности виден только после длительного периода времени.	Задачи для специалистов рутинной деятельности должны носить краткосрочный характер. А длительные проекты следует подразделять на несколько этапов, после выполнения каждого из которых должен быть виден промежуточный результат.
Руководитель не признаёт достижения и результаты сотрудника	Игнорируются и не поощряются успехи специалиста	Руководитель должен быть внимательным к достижениям своего сотрудника, использовать материальную и словесную форму поощрения. Проанализируйте оценочную систему результатов, может быть, критерии завышены?
Отсутствие карьерного роста специалиста	Наличие жёстких структурных ограничений для изменения статуса сотрудника. Начальник руководствуется субъективным мнением при продвижении специалистов по карьерной лестнице.	Директору следует менять статус сотрудника, сохраняя при этом его должность. Например, он может поручить специалисту руководить тем или иным проектом.

Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.

Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.

Как делать нельзя:

Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
Игнорировать достижения работников . Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
Нанимать и продвигать по службе не тех людей . Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
Обращаться со всеми одинаково . Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
Игнорировать плохие результаты . Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
Нарушать свои обещания . Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

Ошибка 1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.

Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.

Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.

Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.

На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.

Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.

Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.

Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.

Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам - всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.

На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.

Ошибка 3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.

Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.

На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.

Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.

Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.

На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.

Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.

Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.

Многие руководители знают, что демотивация персонала оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.

Примеры демотивации

Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.

Материальная демотивация персонала это:

Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;

Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.

Правомерная демотивация

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Многие прибегают к методу морального воздействия:

Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.

Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.

Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.

Демотивация сотрудников выражается в уменьшении их желания достигать рабочих целей. Специалист больше не прилагает усилий в выполнении должностных функций. Руководитель в такой ситуации может использовать в отношении работника разные виды демотиваторов, что вызывает определенные изменения в психике человека, на которого они направлены. Поговорим о них подробнее в статье.

Вы узнаете:

Каие бывают стадии демотивации сотрудников.
По каким причинам возникает демотивация сотрудников.
Как снизить факторы демотивации сотрудников.
Как бороться с демотивацией сотрудников, повышая их вовлеченность.

Как проявляется демотивация сотрудников: 6 стадий

Процесс ослабления мотивации может продлиться несколько недель и даже месяцев. Поэтому когда подчиненный признается, что потерял интерес к работе, для начальника это бывает неожиданно. Чаще всего подобные случаи указывают на то, что руководитель не управляет ситуацией, не способен замечать и увязывать симптомы поведения персонала с его психологическим настроем.

Первая стадия выражается в растерянности и длится меньше недели.

Здесь наблюдаются признаки стресса, который переживает новичок. Они возникают в результате растерянности сотрудника, который не может осознать, почему работа не клеится и что следует предпринять. Как правило, на данном этапе человек постоянно спрашивает себя: «Что происходит? Кто виноват? Чем это вызвано? Что стало причиной – моя работа или начальник?». Бесполезные усилия, прилагаемые при этом подчиненным, пока явно не влияют на производительность, тем не менее, повышается нагрузка на его психику.

Вторая стадия демотивации сотрудников определяется в виде раздражения и длится до одной недели.

Если человек продолжает получать противоречивые указания и несогласованную информацию, видит, что ситуация остается напряженной, он начинает раздражаться от собственного бессилия. В это время поведение специалиста может быть явно демонстративным и характеризоваться следующей фразой: «Я разозлен и не хочу мириться с этой ситуацией!». При личном общении он может или демонстративно замкнуться в себе, или занять нарочитую оборону. Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание и урегулирование невыносимой для него стрессовой ситуации.

Качество его работы пока еще вполне приемлемо. Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, тот быстрее сделает шаг навстречу и разрешит недоразумения. К тому же, поступки подчиненного на данном этапе часто диктуются сознательным либо неосознанным расчетом, что его более усердный труд будет очевиден на фоне бездействия руководства. А значит, в случае неудачи отвечать будет, прежде всего, начальник.

Действия работника набирают импульсивность, и эту повышенную нагрузку сложно выдержать больше недели.

Третья стадия демотивации сотрудников отражает двойную роль (или инстинктивные надежды) и не превышает четырех недель.

Убедившись, что руководство не собирается урегулировать возникшую ситуацию, работник перестает раздумывать, кто виноват в его проблемах. Он все еще раздражен отношением начальства, но теперь меняет тактику. Подчиненный начинает скрывать служебную информацию, которая требуется для эффективной работы его подразделения. Он возлагает надежды на оплошность руководителя, которая позволит ему с полным основанием заявить, что он, будучи на его месте, отлично справился бы с этой задачей.

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Пятая стадия демотивации приводит к потере возможности сотрудничества и может тянуться до трех недель.

Самый характерный признак этого периода заключается в попытке подчиненного выразить словами или действиями, что «этот вопрос меня не касается». Он начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой. Ими, опять же, движет надежда попасть в поле зрения начальника, чтобы тот помог возобновить нормальный рабочий процесс и возродить пропавший интерес к труду. Напускному оптимизму предшествующих стадий, облекаемому в убеждения типа «все проблемы когда-нибудь решатся сами собой», приходит на смену бесцеремонная установка: «Зачем суетиться?». Портятся отношения с сослуживцами, поскольку работник часто вымещает на них свой негатив. Унижая окружающих, он получает своеобразное удовлетворение, сбрасывая на коллектив диссонанс, происходящий в его душе. Теперь на алтарь раздражения возлагаются моральные ценности, которыми человек дорожил ранее.

На данной стадии борьба за интерес к работе теряет смысл, а речь идет о сохранении собственного достоинства. Однако даже здесь руководитель имеет возможность изменить ситуацию, предприняв шаги, рекомендованные на предыдущих стадиях.

Шестая стадия – завершающая.

Полностью разуверившись в своей работе, человек или уйдет на другое место, или будет чувствовать себя в роли каторжника. Весьма вероятно, что аналогично станут относиться к обязанностям остальные подчиненные, если начальник не изменит отношение к организации труда. Даже один работник в коллективе может стать катализатором, что приведет к открытому протесту всех сослуживцев одновременно.

Повышение продуктивности: 10 стратегий, которые сэкономят время

Причины демотивации сотрудников

Ослабление стимула может длиться довольно долго, пока не «лопнет терпение», но может произойти и моментально. Все упирается в важность негативных факторов для определенной личности и длительность их воздействия. Но при любых обстоятельствах на демотивацию сотрудников влияют несколько причин. Каждый человек ощущает груз обстоятельств по-своему, а потому одинаковый стимул для разных людей может оказаться как мотивирующим, так и демотивирующим. Все обусловлено личной моралью, системой убеждений и уровнем самооценки граждан. У некоторых уменьшение зарплаты вызывает желание сменить место работы. Для других – это лишь стимул улучшения продуктивности труда.

Поэтому, как только руководитель увидел и распознал признаки размотивированности сотрудника, нужно искать причины его анормального поведения. Способы зависят от фазы наступившего процесса.

Так, на исходном этапе хватит прямого диалога с подчиненным, то есть можно прямо «здесь и сейчас» устранить причины его тревоги и напряжения, определить пути решения проблем. Если при конструктивном разговоре будут получены ответы на вопросы «Что не устраивает человека в работе?» и «Что именно предложит ему компания?», то мотивацию можно спасти.

Но эффективнее будет разносторонняя диагностика. Когда начальник находит не только стадию демотивации сотрудника, но и анализирует мотивационный климат отдела или организации в целом. Объединение нескольких методов потребуется при ощутимом падении эффективности всего коллектива, а не отдельно взятого человека. Практика показывает, что если «вирусом» демотивации страдает неформальный лидер, то спустя неделю-полторы симптомы заражения появятся и у остальных работников.

При этих обстоятельствах следует воспользоваться анонимными опросами подчиненных, чтобы определить степень их удовлетворенности трудом. Это можно поручить внутренней кадровой службе или внешним экспертам. Итоги проведенного мониторинга ясно покажут администрации, что именно максимально радует и огорчает персонал: стиль руководства, психологическая обстановка, организация рабочих мест, социальный пакет и др.

Таким способом можно обнаружить проблемные участки предприятия и отыскать причины утраты мотивации людей, пребывающих на грани «отчуждения» от коллектива и не согласных на душевный разговор.

Причины демотивации сотрудников могут быть обусловлены локальными организационными проблемами и личными неурядицами.

Существует ряд самых часто встречаемых внутриорганизационных факторов демотивации:

нарушение работодателем конфиденциального контракта;
отсутствие сопричастности с организацией и возможностей карьерного роста;
неприменение навыков и знаний специалиста, невнимание к его предложениям;
ограниченная оценка успехов работника.

Персональными мотивами для падения рабочей активности могут стать и сложности в семье. В таком случае действия руководителя и коллектива в целом направлены на психологическую помощь сослуживцу. Одной из вероятных причин может быть нервная истощенность человека. Для возвращения его способности к активному труду такого специалиста отправляют в отпуск или дают ему кратковременный отдых.

Одним из серьезных демотиваторов персонала может стать стиль непосредственного руководства. Очень часто потеря заинтересованности в труде вызвана нетактичной мотивацией определенного сотрудника без учета его внутренних побуждений. Для эффективного стимулирования подчиненных менеджеру следует ясно представлять, что движет человеком, принимающим решение, что он считает главным стимулом в работе.

Доплата за работу: за что нужно платить сотрудникам сверх положенного

Существует общеизвестное правило: если ваши дела плохи, вероятнее всего, скоро они будут еще хуже. Но не нужно вешать нос, так как в реальности все не так печально!

Чаще всего, компания начинает взаимоотношения со специалистом, исходя из собственной и весьма выгодной позиции. Когда сотрудник только начинает работать на новом месте, его внутренняя мотивация обычно высока и может служить главным фактором, влияющим на его поведение в коллективе. Для большинства людей новая работа – это своего рода вызов: другие задачи, новые препятствия, возможность получить полезные навыки. Даже если человек обладает многолетним опытом, каждое новое предприятие ставит перед ним собственный перечень задач. Оно предлагает коллег и клиентов, отношения с которыми следует выстраивать; дает преимущества, которые нужно разумно использовать; сталкивает с проблемами, требующими решения.

Таким образом, ключевая задача руководителя – сохранить выигрышную позицию. Если не получается плодотворно влиять на моральную мотивацию, следует приложить максимальные усилия для ее сохранения. Устранить либо смягчить вероятные факторы демотивации сотрудников в целом возможно.

Рассмотрим подобные факторы и то, как их предупредить. Вот несколько причин демотивации, кардинально влияющих на уменьшение внутреннего стимула к труду.

Нарушение работодателем конфиденциального контракта

При трудоустройстве соискателя компания заключает с ним сделку, где свой интеллект, энергию и свободное время работник меняет на какое-то материальное вознаграждение, допустимые возможности реализации личных стремлений и определенную «среду обитания». Очень часто со стороны претендента деньги не являются решающим фактором в этой сделке, однако в процессе собеседования принято как раз подчеркивать выгоды компенсационного пакета.

Что касается реальной «среды обитания», куда работнику потребуется войти, о ней речи практически не идет. Это вызвано тем, что соискатели опасаются спрашивать, а специалисты по кадрам хранят безызвестные коммерческие тайны либо преподносят работодателя в розовых тонах. В итоге у возможного сотрудника складываются весьма преувеличенные ожидания, которые отличаются от реального положения дел в компании. Через некоторое время новый сотрудник понимает, что обучение – пустая формальность, карьерных перспектив нет, коллектив состоит из тайных сообществ сотрудников, которые не любят аутсайдеров. Как результат – внутренняя демотивация работника.

Советы : максимум достоверной информации при отборе и создание правдоподобных ожиданий.

Неприменение навыков и знаний специалиста, которые для него важны

Умудренные опытом руководители знают, как опасно принимать на открытую вакансию слишком квалифицированного для этой должности специалиста. Если даже он даст согласие по каким-то своим соображениям (допустим, из-за высокой зарплаты), то спустя пару месяцев работник заскучает и станет искать, куда применить свои невостребованные знания и таланты. До тех пор, пока он не найдет другое место, более подходящее ему по профилю, придется выносить его стремление «подсидеть» не очень квалифицированное руководство, совать нос повсюду и раздавать ценные советы, терпеть его заносчивое отношение к сослуживцам либо публичное неповиновение «безграмотным глупцам». Наряду с этим, наивно предполагать, что можно найти идеального кандидата для своей вакансии. Профессиональные рекрутеры знают, что обычно оптимальный претендент чего-то не умеет, но зато владеет ценными навыками, которые не заявлены в резюме. А потому компании почти всегда чему-то учат новичков, при этом «задвигая» подальше ненужные умения. Необдуманное отвержение таких способностей вызывает со временем серьезную демотивацию сотрудников, когда в дальний ящик попадают важные для специалиста навыки, которыми он очень дорожит.

Советы . Один из вариантов решений состоит в том, что множество проблем и задач, возникающих у предприятий, часто заставляют «доставать и протирать пыль» с ненужных способностей работников. Даже если это будут кратковременные проектные задачи, требующие минимум времени (иногда вообще решаемые на досуге), но это будет для сотрудника посылом, что его разносторонние умения ценны для руководства, и ему не дадут забыть все полезные знания.

Невнимательность к инициативам и идеям

Вступая в новую должность, специалисты обычно «фонтанируют» свежими идеями, начиная от улучшения методики работы до перестановки офисной мебели для оказания более благоприятного впечатления на клиентов. Как правило, от таких «инноваций» просто отмахиваются. Отчасти из-за недоверчивости к новичкам, отчасти из-за неготовности уйти от знакомой и привычной рутины, несмотря на ее непродуктивность.

Советы . Попробуйте вникнуть в идеи и предложения. Пусть даже они не так талантливы, чтобы воплощать их в неизменном виде, там все-таки можно почерпнуть что-то полезное. И не забывайте объяснять людям, почему то или другое предложение вовсе не подходит для компании.

Отсутствие сопричастности с организацией

Данный вид демотивации сотрудников является самым актуальным для внештатных единиц, работающих по договору, или для дополнительного персонала. У этих людей часто складывается мнение, что руководство компании считает их второсортными, работающими на предприятии только ради денег. Так и выходит, что промоутер, принятый по срочному договору и не воспринимающий себя частью коллектива, занимается пустяками в торговом зале, в то время как тот полон покупателей.

Советы . Чувство вовлеченности в общее дело и дух коллективизма являются весьма мощными мотивами. Многие сотрудники, принося в жертву личное время и интересы, готовы работать во благо своей компании. Поэтому приглашайте таких людей на корпоративы , они должны быть информированы о жизни фирмы. Не забывайте, что данная проблема характерна не только для внештатников, она встречается и у постоянных работников, и даже целых подразделений.

Отсутствие уверенности в достижении, безрезультатность, недостаток личностного и карьерного роста

В случае, когда специфика компании исключает развитие и получение результатов, через какое-то время монотонная деятельность уничтожает внутреннюю мотивацию многих работников и даже людей, не терпящих разнообразия. Проходят дни, недели, месяцы, а смысл работы неизменен, все происходит, как и прежде, как много лет назад. Размышляя о годах, отданных фирме, человек осознает, что, кроме стабильной зарплаты, он не обогатился ничем. Особенно мучительно переживают отсутствие захватывающей деятельности люди, связанные с творчеством.

Иногда демотивация сотрудников обусловлена работой, построенной так, что ее результат заметен только по прошествии длительного времени. Возможно, потребуются даже годы до момента, когда человек увидит итоги своего труда. Поверьте, не каждый способен проявить настойчивость, чтобы работать без чувства продуктивности настолько долго.

Советы . Создавайте для людей «рутинной» сферы краткосрочные проекты – небольшие задачи, которые часто связаны со смежными областями деятельности по специализации ваших сотрудников. Так вы разбавите монотонную работу и дадите им возможность для получения новых навыков. При долговременных проектах всегда делите их на важные фазы, активно демонстрируйте промежуточные результаты, не забывая поощрять специалистов. Последнее настолько важно, что следует представить этот тезис отдельным фактором демотивации.

Непризнание руководством результатов и достижений

Допустим, сотруднику посчастливилось заключить весьма выгодный для предприятия контракт, однако на это не обращают внимания, принимая как должное. Какая последует реакция данного человека? Может быть, в организации не считают нужным замечать свои успехи или не принято поощрять отдельных работников, обособляя их от коллектива. Возможно, руководство сильно завышает условия оценки достижений персонала?

Советы. Наслаждайтесь «победами» своих сотрудников. Не забывайте поощрять их, пусть не каждый раз материально, но всегда – поддержкой и словесным одобрением.

Отсутствие перемен в статусе работника

Самой частой причиной задержки или отсутствия карьерного роста в организации являются штатные ограничения. Речь идет о повышении статуса работника, который расширяет его возможности, дает властные полномочия, открывает перспективы новых достижений и продвижения по службе. Данная ситуация характерна для больших компаний с системой иерархии. Так, если на место супервайзера претендует более десятка торговых представителей, то в этой ситуации даже гениальный сотрудник застрянет на своей должности надолго. Большинство международных компаний, выпускающих товары народного потребления, при невозможности карьерного роста предлагают вполне приличный компенсационный пакет и массу других возможностей. Однако и они не могут обеспечить высокую степень лояльности персонала и предупредить демотивацию сотрудников. В итоге люди уходят в другие организации на более престижные должности. Одним из важных дестимуляторов становится субъективизм администрации, принимающей решения о повышении работников. Поставьте себя на место человека, давно занятого в компании и уже выросшего из своей должности, когда на вакантную позицию назначают другого.

Советы. Для данного случая разумно применить разные способы смены статуса с сохранением должности, к примеру, «руководитель временного проекта».

Как организовать корпоративный тимбилдинг: 20 готовых идей

Рассказывает практик

Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Типичная управленческая ошибка, когда руководителю «и так все ясно», поэтому он долго не говорит подчиненному, что хорошо в его работе, а что плохо, за что он ценит сотрудника, а что следует исправить. В такой ситуации человек ощущает себя, как в вакууме, утрачивает ориентиры для роста. Больше всего это относится к менеджерам, у которых нет объектов для сравнения (нет сослуживцев, занимающих аналогичную должность) либо отсутствуют конкретно измеримые рабочие показатели.

Придет время, и человек подумает об увольнении по одной простой причине: «Я работаю на этой должности четыре года. На первый взгляд, все отлично – получаю хорошую зарплату и выполняю любимую работу. Однако я потерял себя за эти годы и не могу понять, успешен я или нет, расту или отстаю в развитии, могу ли продвинуться дальше. Хочу попасть туда, где у меня будет образец для сравнения, подражания либо конкуренции».

На предприятиях с отсутствием цивилизованной обратной связи сотрудники чисто случайно узнают об отношении к своей работе начальника и сослуживцев, как оценивают ее эффективность и качество. В итоге то, что руководители считают тактичностью общения или отсутствием оценки очевидного, оказывается ошибкой мотивации.

Иногда встречаются ситуации, когда специалист не знаком с мнением не только о своей работе, моральных качествах и деловых способностях, но и об идеях, им преподнесенных. При этом позиция начальника такова: «Я тебя услышал, а мое решение тебя не касается». Неготовность руководителя к взаимопониманию легко отожествляется с отсутствием элементарного уважения и признания профессиональных способностей подчиненного.

Исправление ошибок. Для устранения причин демотивации сотрудников (своей команды) и принятия плодотворных решений с учетом вклада каждого из членов коллектива уровень постановки задач должен быть консенсуальным. Так происходит, к примеру, в компаниях Скандинавии, где цели ставятся не на основе авторитета руководства, а по итогам дискуссии всех причастных сторон и с учетом их запросов. В своей фирме мы практикуем рабочие группы и коллегиальные (совещательные) органы на каждом функционирующем участке, начиная с риск-менеджмента и заканчивая благотворительностью.

Дополнительно мы каждый год проводим две процедуры. Во-первых, это применение метода «360°» для получения всеми менеджерами обобщенной, детальной и анонимной оценки со стороны руководителя, сослуживцев и подчиненных, а также ошибок управления, допущенных в компании. Во-вторых, это подготовка персонального плана развития.

Данные процессы тесно связаны между собой. Работник получает отзыв от коллектива, может обсудить мнение людей с прямым руководителем, прорабатывает «слепые пятна» (допустим, он преувеличивает какое-то свое личное качество, а окружающие считают его недостаточным), находит свои тайные сильные стороны, намечает, что нужно сделать в плане работы и личностного роста.

Демотивация сотрудников как антоним вовлеченности

По сути, механизм демотивации сотрудников довольно прост. Для выполнения любой работы требуется определенное усилие. Если она человеку незнакома, то усилие, чаще всего, механическое и направлено на освоение деятельности, иначе говоря – усилие процесса. Когда же работа изучена, требуется усилие мысли по поиску путей для ее улучшения, нахождения новых идей и задач. Подобное стремление встречает на своем пути привычное сопротивление рутины и лени, недостаток поддержки, отсутствие уместной ситуации и др. Ведь намного проще продолжать работать с привычным уровнем стараний. Человек должен иметь мощный внутренний порыв, готовность преодолеть это противодействие.

Противовесом демотивации сотрудников является сопричастность их с работой. Именно заинтересованность в итогах деятельности, иначе говоря, вовлеченность, и служит мотивом, побеждающим апатию и подталкивающим человека к действию.

Существует несколько уровней преданности сотрудников своей компании:

Удовлетворенность указывает на то, что человека в основном устраивает место его работы. Специалист доволен конкретными позициями, допустим, условиями труда, зарплатой, перспективой обучения, поэтому будет оставаться в фирме, не прилагая особых усилий к труду.
Лояльность доказывает, что работнику компания нравится, он согласен трудиться здесь долго и преданно, однако по-прежнему без лишних усилий.
Вовлеченность считается высшей степенью преданности человека своей фирме, когда он выкладывается в полную силу и стремится работать еще лучше. Это похоже на модель предпринимателя, где сотрудник воспринимает дело компании, как свое собственное, и считает обязанностью внести личный вклад в его становление. Следовательно, вовлеченность подобна состоянию психологической и интеллектуальной приверженности организации, мотивирующей работника трудиться максимально качественно.

Типы индикаторов поведения, непосредственно связанных со степенью увлечения сотрудников своей работой, указывают на готовность специалистов:

принимать на себя ответственность за дополнительные задачи и поручения;
оказывать помощь сослуживцам, даже если этого не требуют должностные обязанности;
при необходимости добровольно использовать дополнительное время (раньше приходить на службу, позже уходить) для реализации своих функций;
делиться знаниями и откровенно получать удовольствие от достижений коллег;
предлагать инициативы либо способствовать их осуществлению в сферах деятельности, не связанных с кругом их обязанностей;
к новым идеям и участию в мероприятиях по совершенствованию труда.

Компании нужны только вовлеченные люди, поскольку их труд более эффективен, а сотрудничать с ними интересно и легко.

Но как добиться сопричастности персонала? Начнем с причин демотивации работников (другими словами, их невовлеченности). Критериями дестимуляции могут стать и внешние (точнее организационные), и личностные, т.е. внутренние факторы .

Начнем с последних. Каждому из нас присущи привычные стратегии мышления, которые формируют конкретный тип поведения. Перечислим самые важные тенденции персонала в части демотивации, то есть установки людей на:

Избегание неудач

Люди, склонные к уклонению, чаще всего настроены на поиск ошибок (негатива), устремлены к предотвращению рисков. Девиз избегания – «затем, чтобы не…». Приведем примеры. Я тружусь затем, чтобы жить не хуже других. Не нужно выделяться, чтобы не нарваться на лишнее поручение. Вовлеченность подразумевает активную тягу к чему-либо (улучшению, развитию, деньгам). К тому же, увлеченный человек время от времени получает «по носу», потому что всегда предлагает инициативы. Политика уклонения не позволяет ему собрать в себе потенциал для инициативы и активных связей внутри компании.

Результат

Персонал, в основном нацеленный на результат, стимулируется завышенной целевой планкой. Для людей такого типа необходима четкая соизмеримость цели с достижением и максимальная самостоятельность. Им отлично подойдет контроль над результатом либо проверка по основным оперативным областям. Люди результата нуждаются в объяснении цели каждого действия. Для них важным фактором мотивации становится соперничество, сравнение личного результата с достижениями окружающих или собственными успехами, полученными ранее.

Тем не менее, у людей этого типа есть одна особенность. Добившись своих исходных целей, они скучают и морально угасают. Как правило, им интереснее принимать предложенный вызов извне, чем ставить перед собой новые цели. Им нужен авторитетный человек, способный обозначить более высокую планку. К сожалению, зачастую в организациях никто этой проблемой не озадачен.

Сформированные процедуры и инертность

Люди возможностей всегда стремятся отыскать новые решения, своеобразные действия или оригинальные подходы для решения привычных задач. Люди процедур стремятся выбрать стандартные пути достижения служебных целей. В то же время у них преобладает низкая готовность эффективно влиять на происходящее. Встречая на пути преграду, человек старается приспособиться к ней, но не менять сформировавшиеся условия. Такая политика не дает ему принять ответственность за ситуацию и занять деятельную позицию в организации.

Здесь перечислены лишь несколько установок, которые приводят к демотивации сотрудников. Нужно понимать, что большинство наших привычных ориентаций с годами меняются. Это помогает влиять на работника, вырабатывая гибкость поведения. Стоит считаться с установками своих подчиненных, чтобы определить, что именно вызывает у них демотивацию.

Теперь рассмотрим организационные факторы , которые усиливают вовлеченность человека в работу:

Сложность задач.

Одной из частых причин демотивации становится несоответствие сложности заданий уровню квалификации работника в каких-то вопросах.

Когда сотрудник знает пути решения, и задача проста, он расслаблен. Если человек привык всегда делать то, что у него отлично получается и не вызывает сложностей, он перестает развиваться и становится апатичным. Поэтому перед ним нужно все время ставить развивающие задачи, выходящие за пределы его знаний и умений, но все же посильные. Допустим, продавец вполне способен обучить своих коллег приемам коммуникации с покупателем. Если поставленная задача сложна, а компетенция сотрудника низка, возникает и растет напряжение. Некоторые могут его преодолеть, другие очень тревожатся. Если поручить обычному продавцу открытие нового магазина, от напряжения он может впасть в ступор и оказать сопротивление. Так что оптимальным является соотношение нормального уровня компетенции с высокой степенью сложности.

Информирование.

Любой этап развития требует умения дать ответ на несколько вопросов: «Куда мы стремимся попасть?», «Для чего это нужно?», «Как это осуществить?». Разъяснения должны быть понятными для каждого сотрудника.

Чтобы люди могли работать максимально плодотворно, им следует знать:

ценности, цели и планы организации;
что и почему им нужно выполнять;
как их личный вклад влияет на деятельность компании;
на что фирма расходует деньги;
цели своей индивидуальной работы и финальный результат приложенных усилий.

Главным способом донесения информации остаются «пятиминутки» – оперативные совещания в рабочих группах. Дополнительно можно использовать весь комплекс средств: пропагандистские стенды, информативные письма, доски объявлений, радио, внутренние журналы, годовые отчеты. Неплохо организовать телефонную службу информации для структурированных ответов на запросы работников.

Культура постоянного совершенствования.

Управленческая система, построенная на механизме улучшений, позволяет задействовать два условия вовлеченности – воздействие персонала на бизнес-процесс и его постоянное улучшение. Чтобы такая система функционировала, нужно создавать ценности прямого диалога.

Принципы профилактики демотивации сотрудников состоят в следующем:

публичное признание проблем, которые выносятся на открытое обсуждение;
установление «поддерживающих взаимосвязей» – для предприятия важны не столько материальные успехи, сколько приобщение персонала к его деятельности и налаженные коммуникации между работниками, так как это неминуемо (может, и не в текущем отчетном периоде) приведет к отличным результатам;
укрепление самодисциплины – способность к самоконтролю, развитие чувства собственного достоинства и уважения к коллегам и компании вообще;
передача полномочий каждому работнику предусматривает делегирование конкретных обязанностей каждому из сотрудников. Это можно сделать за счет обучения разным специальностям, овладения разносторонними умениями и навыками.

Рабочими инструментами могут стать: система, подобная «банку идей» подчиненных, где постоянно внедряются бизнес-идеи по улучшению деятельности организации; концепция открытого общения персонала и руководства посредством одного из информационных каналов; создание проектных рабочих групп из сотрудников разных подразделений для решения конкретных задач.

Обучение.

Образование – путь к расширению возможностей и получению дополнительных навыков, способ выхода на дополнительный виток саморазвития и роста производства. Все известные компании ассоциируют свою команду с капиталом, который следует наращивать, а не с вещами, которые нужно использовать. Руководство вкладывает в сотрудников деньги, поскольку это обязательно; компания ждет от них слишком большой отдачи, чтобы направлять их вперед неподготовленными.

В качестве способов обучения в организации используются: наставничество; публичные источники информации – курсы, электронные библиотеки; кросс-должностное обучение, где преподавателями являются сами сотрудники; собственный учебный центр.

Прямое общение с руководством.

Поведение людей на работе во многом обусловлено их воспитанием и устоями компании, на благо которой они работают. Как правило, для сотрудника образцом корпоративной культуры является его прямой начальник. Тот в свою очередь должен найти возможности для общения с подчиненными не только на планерках. Когда работник ясно понимает что, как и для чего выполнять, укрепляется его вовлеченность. Главная трудность – понять зачем. А потому основой для развития сопричастности является персональное общение с персоналом при постановке задач, проверке их выполнения, во время обратной связи. Практика показывает, что демотивация сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с руководством (задают вопросы и обговаривают проблемы), более низка именно благодаря обратной связи.

Как руководителю заслужить авторитет в коллективе: 9 качеств

Рассказывает практик

Как решать проблему демотивации сотрудников

Игорь Островский ,

старший партнер, «КСК Групп»

Образцовый и эффективный менеджмент, закрепляющий людей в команде, заложен в принципы ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Начальник может совершить элементарную самопроверку.

Письменно составьте для себя, своей организации и каждой структурной единицы цели и принципы для построения работы и взаимосвязей в компании. Все эти элементы корпоративной политики обсудите с ведущими специалистами, обозначьте на рабочих планерках и создайте обратную связь. Для несогласных устройте отдельное обсуждение. В случае обоснованности их возражений откорректируйте свою стратегию. Но если вы убеждены в правоте, докажите ее людям, чтобы прекратить пропаганду негативной точки зрения. В итоге такой консолидации вы создадите дружный коллектив, который люди покидать не станут. Хозяин бизнеса и руководитель просто обязаны укреплять команду, рекламируя ценности компании и делая публичные призывы.

Не следует стесняться и лениться. Вам нужно прямо и четко задавать персоналу элементарные вопросы: «Вы понимаете цели, поставленные фирме?», «Вы с ними согласны?», «Какие у вас текущие задачи?», «Вы удовлетворены?» и др.

10 фраз, которые нужно исключить из речи руководителя

1) «Давай скорее», «Сделай то-то».

Подчиненным нужны четкие задачи, которые трактуются однозначно. В противном случае демотивация сотрудников ускорит свое влияние. Идеально сформулированная задача должна иметь стимулирующий к выполнению посыл («Я доверяю тебе и уверен, что ты справишься с поручением в короткие сроки»). Иначе сотрудник ощутит ослабление мотивации и в результате станет неуверенным.

2) «Тебе следует работать лучше, но без напора».

Естественно, данная фраза абсурдна, поскольку работа нуждается и в том, и другом. Произнося такие замечания, начальник доказывает свою некомпетентность, так как не может четко объяснить, что ему нужно.

3) «Тебе нельзя доверить даже элементарные задания», «Твои действия неразумны».

Вместо стремления быть лучше работник затаит обиду, поскольку это не достойная мотивация. Авторитетный руководитель должен объяснять свои приказы и планировать работу, не раздавая поручений сотрудникам без должной квалификации. Иначе говоря, каждый промах персонала частично или полностью становится промашкой начальства.

4) «Не желаю выслушивать оправдания, какой от них толк?».

Если сотрудник способен объяснить, почему случился сбой, не лишайте его такого шанса. Если вы заранее знали причины и не устранили их, значит, большая часть вины за промах ложится на вас. Поэтому нужно быть правдивым перед собой и персоналом.

5) «Ты должен радоваться, что тебя не уволили».

В этом случае нужно или увольнять, или молчать об этом. После таких высказываний работники обычно начинают задумываться о новом месте занятости, так как невозможно спокойно выполнять свои функции, когда ваша карьера в руках самодура.

6) «Я постоянно слежу за твоими действиями», «Ты на особом счету».

Вместо этих заявлений создайте условия, чтобы подчиненные трудились эффективно и без глобального контроля, то есть атмосферу открытости, где успехи и неудачи каждого будут публичными. А угрозы насчет слежки, подобно другим, будут указывать на слабость руководителя, что приведет к ухудшению трудовой дисциплины (при снижении контроля начальника можно расслабиться в работе).

7) «Просто сделай то, что я сказал», «Твое дело – выполнять мои приказы».

Подобные высказывания унизительны для персонала и опасны для начальника: вы теперь вряд ли получите экспертное мнение и дождетесь от сотрудников инициативы. Одновременно многократно возрастает риск неизбежной ошибки.

8) «Ты бездарен», «Ты ни к чему не приспособлен», «Для особо одаренных повторяю еще раз».

Такие оскорбления не прощаются, а униженный сотрудник вполне может впоследствии относиться к клиентам и компании аналогичным образом. Но самое главное, данные замечания не имеют никакой воспитательной ценности, а тем более не способствуют исправлению и предупреждению ошибок.

9) «Мне некогда заниматься твоими проблемами», «Это не мое дело», «Этот вопрос не ко мне, спроси у...».

Разумеется, нельзя решать все проблемы подряд, но отмахиваться от них тоже не нужно. Опытный руководитель обучит подчиненных не просто сообщать о трудностях, но тут же предлагать возможные пути решения.

10) «Нам твои идеи не подходят», «Мне безразличны твои мысли по этому поводу».

Когда начальник понимает, какое предложение он одобряет, а с каким не согласен, и может четко объяснить это подчиненным, проблемы исключены. Сложности возникают, когда вы сами не до конца знаете, что требовать от работника и какую степень свободы решений можете ему дать. Здесь проблема состоит не в персонале, а в собственной управленческой некомпетентности либо неверном стиле руководства, снижающем потенциал и повышающем демотивацию сотрудников.

Информация об экспертах

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Анна Бугрименко окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «Менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group). Официальный сайт – www.factoring.ru.

Игорь Островский , старший партнер, «КСК Групп». «КСК Групп» – консалтинговая группа, эксперт в сфере оценки, аудита, налогов, права и управленческого консультирования. На рынке – 17 лет, за это время реализовано более 1500 проектов для российских компаний. Официальный сайт – http://kskgroup.ru.