Нестандартные способы мотивации персонала. Нестандартные методы мотивации персонала

Предупреждение. Это не инструкция к применению. Придумайте свою нестандартную мотивацию, я пока читал придумал несколько (2) интересных мотиваций, уверен у Вас получится больше!

1. Одна из компаний, которая предоставляет интернет услуги, прекратила все споры о ежегодной прибавке к зарплате с помощью игральных костей. Сотрудники кидают кости на удачу: прибавка к зарплате может составлять от 1 до 6%, смотря кому, какая цифра выпадет, на костях!


2. В одной российской компании создан детский сад, который решает целый комплекс задач: сотрудникам не нужно стоять в очереди на предоставление мест в государственных детских садах, повышается лояльность специалистов, возвращение молодых мам к работе до окончания декретного отпуска происходит гораздо безболезненнее.Средний возраст сотрудника — 27 лет, 40% специалистов состоят в браке, в компании работает 59 семейных пар. У многих есть маленькие дети (а многие из тех, у кого детей пока нет, планируют их появление в ближайшем будущем), примерно 40 сотрудниц ежегодно берут отпуск по уходу за ребенком.Корпоративный детский сад стал примером воплощения в жизнь инициативы сотрудников, которая полностью соответствует ценностям компании.

3. Голые пятницы.Руководство английской компании Onebestway обратилось к психологу Дэвиду Тейлору с просьбой поднять моральный дух своих приунывших сотрудников. Тейлор предложил ввести «голые пятницы» – один день в неделю сбрасывать с себя одежду, и комплексы вместе с ней.Поначалу сотрудники восприняли идею, мягко говоря, без энтузиазма, но, в конце концов, почти все полностью разделись – кроме одного мужчины, прикрывшегося набедренной повязкой, и женщину, которую так и не удалось убедить снять нижнее белье.

4. Facebook. Офис компании Марка Цукерберга располагается в Пало Альто с 2009 года. При оформлении интерьера учитывались мнения всех сотрудников, которые принимали участия во многих вопросах – от планирования строительства до отделки. Изюминкой офиса является то, что руководство базируется в самом его центре и открыто для общения с каждым желающим сотрудником. Во внутреннем дворе есть баскетбольная площадка, а по территории офиса сотрудники могут перемещаться на скейтбордах.

5. Многие мировые компании, вслед за хедлайнерами, перенимают опыт создания оригинальных и ориентированных на сотрудников офисов. Например, сотрудники одного из архитектурных бюро в Мадриде работают в лесу неподалеку от города. Их офис представляет собой трубу обтекаемой формы, лежащую на земле, интерьер оформлен в зеленых оттенках..

Жесть (если Вам нет 22 лет не читайте)

6. Оргии для отличников.Немецкая страховая компания Munich Re решила поощрить особо отличившихся сотрудников, устроив для них оргию с участием профессиональных жриц любви. Мероприятие было выездным и состоялось в одном из спа-салонов Будапешта в 2007 году. По отзывам очевидцев, организовано все было с традиционной немецкой педантичностью: на запястьях всех девушек из обслуживающего персонала были повязаны ленты двух цветов – красные обозначали официанток – к ним следовало обращаться только за напитками и закусками.Остальные удовольствия продавцам страховок обеспечивали девушки с желтыми лентами. После каждого клиента девушке ставили на руке специальный штампик, чтобы, значит, сориентироваться, сколько она уже «наработала».

7. Сотрудники компании Invention Land, расположенной в Питсбурге, создают около 2 тысяч изобретений в год и оформляют новую лицензию каждые 3 дня. Бытует мнение, что настраиваться на креатив команде помогает оригинальность офиса, условно разделенного на 15 пространств. Каждая зона представляет собой декорации в стиле фантастических рассказов. Поработать можно и на пиратском корабле, и в кукольном домике и даже в игрушечном автотреке. Необычный офис открылся в 2006 году. Основатель компании Джордж Дэвисон задумывал его, как постоянный источник вдохновения и мотивации , чтобы сотрудники могли регулярно создавать новые продукты.

8. Компания по производству программного обеспечения Asana разработала кулинарный подход к мотивации сотрудников. Владельцы наняли квалифицированных шеф-поваров, которые готовили такую еду для сотрудников, которая развивает их творческие способности. Меню должно быть не только вкусным, но и полезным, стимулировать активность мозга, устранять сонливость. Также в офисе компании всегда в наличии имеется шоколад, который, как известно, является хорошим антидепрессантом и помогает креативному мышлению.

9. Еще одним интересным примером "силы слова" была империя Стива Джобса. Консультанты его компании, то есть люди креативные и умные, занимали должность со скромным названием "гений". От этой идеи была двойная польза: само собой руководить делал акцент на том, что в его штате работают только непосредственные люди, которые, в свою очередь, были весьма горды своим статусом, работали хорошо, дабы оправдать оказанное доверие.

10. Уолт Дисней еще в середине прошлого века понял важность нестандартного подхода к мотивации. В его ведомстве были отели при парках развлечений, где, кроме престижных должностей управленцев, были и технические отделы, в частности прачечные, в которых была большая текучка кадров в связи с непрестижностью работы и тяжелыми условиями труда. Но основатель Walt Disney Company славился своей изобретательностью в мотивации персонала и нашел выход из ситуации. Прачечные получили гордое название "текстильные службы". Таким образом, они стали целым подразделением компании, вследствие чего сотрудники почувствовали свою важность, а все негативные моменты отошли на второй план.

11. Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России,на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту -”кенга”. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонементов бассейн или спорт-клуб.

12. Копания Japan General Estate Co предложила денежное вознаграждение в размере $3 тыс. для менеджера, который наладит самые теплые взаимоотношения с коллективом. Конфликты – устранились, общая атмосфера – улучшилась, а стоимость этого достаточно демократичная.

13. В одной из сетей магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.

Лучшая работа в мире.

14. Пожалуй, самый красочный пример нестандартной мотивации, был у туристического ведомства штата Квинследн, Австралия. Он прогремел на весь мир в 2009 году. Дабы привлечь внимание к туризму в Австралии и найти сотрудника, они устроили конкурс. Всем желающим было предложено побороться за должность смотрителя острова Гамильтон – «Лучшую работу в мире», как говорилось в объявлениях. Не пыльная работа, жизнь на красивейшем острове и зарплата $150 000 за полгода! Чтобы победить, нужно было снять самый креативный ролик о том, почему именно вы достойны этой работы. Конечно, желающие нашлись по всему миру. В финал конкурса даже попала россиянка. Но вакантная должность ушла к англичанину. Он проработал там полгода и стал так известен, что продолжил работу, сменив должность с «наблюдателя» на «туристического посла». Кстати, сейчас туристическое ведомство Австралии опять объявляет конкурс на самую лучшую работу, только должностей на этот раз 6: тусовщик, фотограф, дегустатор, путешественник, рейнджер, защитник природы. Каждый получит по $100 000 за полгода работы.

15. Руководство группы супермаркетов "Перекресток" придумало неожиданную награду для лучших сотрудников. Их запросто могут "выдворить" с насиженного места, правда, обеспечив при этом должность получше в другом месте. Выглядит нелогично с точки зрения работы отдельного подразделения, которое теряет ценные кадры, но, понимая перспективы, сотрудник и на занимаемой должности сделает все, чтобы его заметили и повысили. Его продуктивность работы – превосходит все ожидания.

Т рудно встретить человека, который доволен своей работой на все 100%. И на это есть причина: большинство людей занимается не тем, что нравится, а тем, что приносит деньги. Однако грамотный руководитель может организовать рабочий процесс так, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием.

Чтобы бизнес процветал, без мотивации персонала не обойтись. Стимулирование работников повышает их производительность, качество исполнения обязанностей, а также дает толчок к развитию организации.

Что такое мотивация, и зачем она нужна

Система мотивации служащих представляет собой комплекс мероприятий, направленных на возникновение у работника подсознательного желания исполнять свои обязанности более качественно и эффективно.

Простой пример. Есть два офиса. В одном начальнику безразличен его коллектив. Он радеет только за работу. Каждый проштрафившийся подчиненный рискует получить взыскание, а то и вовсе быть уволенным. Конечно, работники продолжают трудиться, но не по желанию, а по принуждению.

И второй вариант. В этом офисе начальник постоянно придумывает нестандартные стимулы и вознаграждения. В таком коллективе царит дружба и взаимовыручка. Сотрудники понимают, ради чего трудятся. Они стремятся постоянно развиваться, способствуют продвижению организации и получают удовольствие от выполненной работы.

Грамотное использование методов стимулирования позволяет:

• привлечь достойных работников;
• сократить «текучку»;
• выявлять и поощрять лидеров;
• контролировать систему оплаты труда.

Знание способов стимулирования и умение грамотно применить их на практике гарантирует не только удовлетворение персонала, но и самого руководителя.

Стандартные методики мотивирования

Примеров успешной реализации отдельных методов мотивирования очень много. Какие именно подойдут в каждом конкретном случае - решает директор организации. В десятку лучших методик мотивации входят:

1. Достойный уровень зарплаты.
2. Устная похвала.
3. Обращение по имени к каждому трудящемуся.
4. Предоставление внепланового выходного.
5. Памятный знак.
6. Карьерный рост.
7. Уважительное отношение к мнению подчиненных.
8. Личные встречи руководства с персоналом.
9. Доска почета.
10. Гибкий график работы.

В последнее время молодые руководители отдают предпочтение нестандартным способам мотивации.

Нестандартные стимулы

В России нестандартным методикам стимулирования персонала не очень доверяют. Однако именно такие методы мотивации - самые результативные. Социальный опрос российских офисных служащих относительно удачных вариантов мотивации сотрудников показал, что люди отдают предпочтение наличию в офисе:

• кухни для служащих;
• кофейного автомата с бесплатным кофе для работников;
• душевых кабин;
• кабинета для релакса;
• тренажерного зала;
• массажного кресла;
• кинозала.

Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике дают максимальный эффект. Остановимся на них подробнее.

Японские стимулы: отгул из-за расставания и сокращенные рабочие дни в период распродаж

Японский менталитет отличается от российского. И виды мотивации сотрудников на хорошую работу в Стране восходящего солнца также своеобразны. Например, хозяйка фирмы Hime & Company, где все сотрудники - представительницы прекрасного пола, использует в качестве методов стимулирования отгулы для сотрудниц, которые расстались со своими любимыми. Длительность такого отдыха зависит от возраста работницы. Дамы младше 24 лет имеют право на один выходной, от 25 до 29 лет - на два, а старше 30 - на три дня отдыха. Это время необходимо японским труженицам, чтобы вдоволь настрадаться и пережить разрыв. А вернувшись, они полностью отдаются работе.

Исследовательский портал SuperJob.ru провел исследование среди россиянок. Как оказалось, японский метод нашим красавицам не подходит. Расставание с любимым для многих россиянок - повод сосредоточиться на работе и достичь «назло бывшему» небывалых карьерных высот.

Другая японская компания нашла свой вариант мотивации служащих. Они сокращают рабочее время наполовину в период сезонных распродаж. Такой мотивацией довольны все: и начальство, и подчиненные. Если раньше японкам приходилось бегать по магазинам в тайне, а покупки прятать в камере хранения, то теперь они получили официальный выходной для шопинга.

Впервые такой маркетинговый ход применил Уолт Дисней. По его мнению, удовлетворение работой состоит из достойной оплаты труда и статуса занимаемой должности. Поэтому прачечные отелей и работников, отвечающих за благоустройство парковой зоны, Дисней переименовал в текстильные службы. Новая служба заняла свое почетное место рядом с маркетинговым и клиентским подразделениями, а получить такую должность мог даже новичок. С конца 90-х работники текстильных служб наравне с другими участвовали в модернизации The Walt Disney Company. Это помогло снизить «текучку кадров».

Мотивацию персонала с помощью креативных названий использовал и Стив Джобс. Он изменил название должности «офисного консультанта» на «гений». Вряд ли кому-то захочется уйти с работы, где его считают гениальным!

Примеры новых названий должностей для мотивации сотрудников можно найти и в России. Артемий Лебедев повысил статус обычного администратора, переименовав его в «хозяина кафе».

Компенсация полного отпуска

Кадровые сотрудники фиксируют такую тенденцию, как игнорирование законного права на отдых ведущими служащими. Вместо полагающихся по ТК РФ 28 дней работник отдыхает всего две-три недели за год.

Компания «Вим-Билль-Дан» придумала креативный способ заставить работников отдыхать. Они предлагают своим служащим «отпускной бонус». Для его получения служащий должен отгулять все 28 дней и предоставить документальное подтверждение того, что он не остался дома. Право на «отпускной бонус» имеют сотрудники, занимающие руководящие должности и имеющие ненормированный график. Большинство из них работает по 12 часов в сутки без выходных и отпуска. А подобный график негативно сказывается на здоровье и работоспособности ответственных служащих.

Насколько эффективна такая методика, сказать сложно. Но факт остается фактом: заставить трудоголика полноценно отдыхать так же сложно, как принудить трудиться служащего с абсентизмом (расстройство, выражающееся в желании отсутствовать на работе).

Доплата за здоровье

Вакцинация, премии для некурящих, медицинская страховка, скидки в тренажерные залы - такую мотивацию персонала используют многие организации. Однако эти методы не гарантируют уменьшения количества больничных.

Но с тем, что не под силу стандартным стимулам, с легкостью справятся нестандартные способы мотивации. Сеть магазинов «Седьмой континент» поощряет персонал денежными премиями за «неболение». Служащие, ни разу не взявшие больничный за два года, а это две тысячи трудящихся, получили вознаграждение - 14000 рублей.

Эксперимент по стимулированию персонала оказался настолько удачным, что компания уже анонсировала новые премии по 28000 рублей каждому работнику, который в течение трех лет не будет брать больничный.

Поездка в Австралию

Компания «Мастерфайб» придумала собственный способ заинтересовать трудящихся работать лучше. Они ввели корпоративную валюту под названием «кенга». В конце трудовой недели каждый служащий получает 10 кенга и кладет их на «счет» коллеги, который на этой неделе трудился лучше всех. Запрещено оставлять кенга у себя. Коллега, накопивший максимальное количество кенга, получает золотую монету. Собрав пятьдесят золотых, работник получает право посетить Австралию за счет компании. Поощрительным призом выступают абонементы в бассейн или тренажерный зал. Кроме мотивирования сотрудников данная методика дает возможность руководителю оценить работу каждого подчиненного «изнутри».

Квартира за телефон

Сеть магазинов, занимающихся реализацией мобильных телефонов, провела беспрецедентную акцию для своих продавцов-консультантов. За каждый проданный телефон сотрудник получал один квадратный сантиметр жилья. Спустя несколько месяцев подвели итоги акции. Победитель накопил 20 квадратов жилой площади. Учитывая, что квартир с такими габаритами нет, победителя наградили сертификатом с аналогичным вознаграждением.

Корпоративный детский сад

«СКБ Контур» открыла для своих служащих корпоративный детский сад. Учитывая молодой возраст персонала (в среднем 27 лет) и семейное положение (40% живут в браке), длинные очереди в муниципальные дошкольные учреждения, «СКБ Контур» облегчила молодым мамам выход на работу, взяв на себя хлопоты по устройству малыша в сад.

«Оскар» для сотрудников

Компания Nayada использует в качестве нестандартных методов мотивации неожиданную похвалу. Действуя по принципу «Каждый работник достоин своей номинации», руководство Nayada придумывает почетные титулы:

• Самый быстрый продавец.
• Виртуоз компании.
• Душа офиса.
• Новатор.

Это лишь часть номинаций, которых были удостоены работники компании за текущий год. Выбирают награждаемого всем коллективом. Результаты голосования публикуются в корпоративной газете, а победитель получает приз. Номинант вправе выбрать свою награду из перечня предложенных. Например, ужин в ресторане, посещение СПА-салона или шопинг в магазинах-партнерах.

«Звериная» работа

Airbnb - компания, предлагающая аренду частного жилья через Интернет, разрешает служащим приносить в офис домашних любимцев: небольших собак и морских свинок. Такую мотивацию персонала руководство считает эффективной, так как работники переживают за питомцев, когда их нет рядом, а это отвлекает от работы.

«ВВН» мотивирует своих сотрудников антиоскаром. Начальники, чьи сотрудники стали худшими по показателям за месяц, получают живую черепаху Дашу, за которой придется ухаживать. Эта рептилия постоянно живет в офисе, поэтому перепоручить ее родственникам или друзьям не удастся. Кроме программы «Черепаха forever» существует награда «Держи скунса» - фото скунса с автографом от гендиректора. Такие шуточные наказания мотивируют служащих лучше, чем денежные взыскания. Никому не хочется стать «лузером месяца» и получить «звериный» приз.

Корпоративная «клубничка»

Лидерами в изобретении нестандартных методов мотивации оказались педантичные немцы и англичане. Английская фирма Onebestway практикует в своих офисах «голые пятницы». Все служащие избавляются от одежды и внутренних комплексов. Самые стеснительные могут работать в нижнем белье.

А немецкие страховщики Munich Re вознаградили своих служащих нестандартным корпоративом с участием «ночных бабочек». Проходило событие в СПА-салоне. Отличить официантку от «специальной» гостьи можно было по ленточкам на руках: у официанток они были красными, а у жриц любви - желтыми.

Выбирать, как и когда поощрять или наказывать своих подчиненных, - право руководителя. Главное в этом деле - чувство меры. Мотивирование подчиненных должно проводиться, исходя из их потребностей и интересов организации.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова роль мотивации в управлении предприятием
• Какие существуют способы мотивации сотрудников
• Как правильно применять материальные способы
• Почему важны нематериальные способы мотивации
• Какие есть нестандартные способы мотивации

Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.

Какую роль играют способы мотивации персонала в управлении организацией

Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?

Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.

Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:

• Несоблюдение дисциплины труда (опоздания на работу, прогулы, участие в конфликтных ситуациях и т.п.).
• Рост текучки сотрудников.
• Несоблюдение качества и объема работ.
• Нарушение правил общения с заказчиками.
• Нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.
• Хищения.
• Осознанный поиск сложностей в работе для уклонения от своих непосредственных обязанностей и т.д.

Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?

Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .

Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.

Как правильно использовать материальные способы мотивации персонала

Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.

Существуют две группы методов материальной мотивации:

1. Прямые методы:

• премиальные выплаты;
• штрафные санкции.

Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.

2. Непрямые методы:

• социальный пакет;
• питание;
• служебное жилое помещение.

Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.

Материальную мотивацию можно разделить еще на 2 группы:

1. Система штрафов . Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
2. Система поощрений . Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение.

Почему важно применять нематериальные способы мотивации персонала

Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :

• Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.
• Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.
• Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.
• В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.
• Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.
• Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.

Нематериальная мотивация имеет очень много видов:

1. Похвала руководителя . Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
2. Карьерный рост . Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
3. Имидж компании . Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
4. Хорошая атмосфера в коллективе . Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
5. Обучение за счет фирмы . Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
6. Спортивные и культурные мероприятия . Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
• признание профессиональных заслуг человека;
• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.

Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.

Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.

Эффективные способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность

1. Зарплата . Это основополагающий способ мотивации персонала в организации. Поэтому, если изначально руководитель не может предоставить сотруднику достойную заработную плату, то другие методы стимулирования могут не дать должного результата. Необходимо определить тот уровень дохода, который будет комфортен для каждого определенного человека. Также крайне важно понимание распределения постоянной и гибкой части заработной платы.
2. Социальное обеспечение . Любому сотруднику важно чувствовать защиту и заботу. Несомненно, поощрение персонала компании – это издержки. Но наличие социального обеспечения воспринимается работниками как признак финансового благосостояния фирмы. Человек, который трудится в такой компании, уверен в завтрашнем дне, он доверяет администрации не только свое благополучие, но и благополучие своей семьи. Возможность предоставления работодателем социального пакета является одним из основных стимулов для персонала предприятия.
3. Отслеживайте уровень мотивации . Руководитель организации обязан знать действительную степень мотивации своих подчиненных. Если даже в компании и проводят анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой, то он не содержит в себе оценку системы стимулирования. Чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо научиться ее измерять. Следует постоянно проводить оценку уровня стимулирования сотрудников, что могут делать начальники отделов.
4. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой . Энергичные сотрудники, которые имеют весомый потенциал развития и роста, в личной жизни, как правило, также являются активными людьми, занимающимися спортом или увлеченными каким-либо хобби. Но эти индивидуальные интересы не должны конкурировать с работой. Для того чтобы увеличить мотивацию к деятельности, пользуйтесь готовностью сотрудника добиваться определенных результатов в той сфере, которой он увлечен. Руководитель должен признать, что его подчиненные – это люди, имеющие конкретные привязанности и интересы. Выяснив, что ими движет, начальник сможет найти действенный подход к мотивации персонала. Проявляйте интерес к увлечениям и достижениям своих сотрудников, т.к. одобрение того, чем они занимаются в свободное от работы время, не может не сказаться на выполняемых ими задачах. Поддерживайте подчиненных, так как чем успешнее они в жизни, тем больших успехов добьются в своей основной деятельности.
5. Узнайте у сотрудников, чего бы им хотелось. Все люди разные, у них разные цели, разные желания, соответственно, к каждому необходимо найти индивидуальный подход, чтобы помочь ему профессионально расти в компании. Руководитель может делегировать сотруднику определенные полномочия по постановке целей и задач при подготовке общего плана развития предприятия. В качестве альтернативы следует позволить служащему разработать собственные поручения и поставить индивидуальные ориентиры.
6. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Старайтесь задавать больше вопросов своим подчиненным, для того чтобы они могли подумать о выполненной работе и внесенном в развитие компании вкладе. Например: «Насколько эффективной была деятельность отдела? Каковы результаты?», «Со многими ли клиентами удалось сегодня провести телефонные переговоры?». Такие вопросы повышают уровень самоинформированности работника. Обладание необходимыми данными содействует внутренней мотивации.
7. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Если сотрудники наблюдают за своей деятельностью, записывают успехи и ошибки, то они могут оценить свой труд лучше, чем это получится у их руководителя. Как это сделать? Любую работу можно измерить. Начальник отдела формирует соответствующую шкалу производительности труда, а подчиненные самостоятельно будут себя оценивать.
8. Объясните сотрудникам принятую вами систему вознаграждений . Не может привести к мотивационному росту раздача поощрений налево и направо. Проработайте внимательно программу бонусов и награждений, разъясните сотрудникам компании ее цели и задачи. Необходимо выдать коллективу необходимую информацию о том, как может программа поощрений повлиять на их трудовую деятельность в фирме.
9. Взаимопомощь или конкуренция . Как вы думаете, что положительнее влияет на работоспособность сотрудников – оказание взаимопомощи или внедрение конкуренции? Однозначного ответа нет, но мы считаем, что взаимопомощь. Если в качестве способа мотивации персонала использовать конкуренцию, то работники постараются быть максимально энергичными, чтобы обогнать остальных. Но есть и оборотная, отрицательная сторона данного подхода – такой сотрудник не будет поддерживать своего коллегу, не станет делиться с ним знаниями и умениями, может утаивать необходимую информацию. В коллективе, где конкуренция стоит на первом месте, вы не встретите доброжелательности и сплоченности. Трудно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Взаимопомощь и поддержка всегда приводят коллектив к хорошим производственным результатам.
10. Обращайтесь к сотруднику по имени . Очень важно, чтобы руководитель знал своих подчиненных по именам. В компании, где большая численность персонала, всех запомнить, конечно, сложно. Сложно, но можно! При возникновении трудностей с запоминанием имен сотрудников, запишите их в ежедневник. Ведь любому работнику приятно услышать такое личное обращение.
11. Усильте взаимодействие . Часто бывает так, что в силу занятости руководитель редко видит своих подчиненных. Составьте график совместных мероприятий, совещаний, чтобы у начальников была возможность общаться с сотрудниками. Можно организовать работу офиса таким образом, чтобы подчиненные как можно чаще сталкивались со своими непосредственными руководителями. Помните, нельзя повысить мотивацию сотрудника, которого вы не видите.
12. Персональная похвала . Человек с аналитическим складом ума ждет индивидуальной похвалы, т.к. ему крайне важно знать и понимать, какой личный вклад был внесен в общее дело именно им и как руководство компании оценивает его деятельность. Когда реализация определенного проекта поручена конкретному отделу организации, но большая доля работы выполнена сотрудником с аналитическим мышлением, необходимо выделить его, и в дальнейшем он будет трудиться еще усерднее.
13. Письменное вознаграждение . Человеку, любящему формальности, важно знать, что его деятельность – это залог успеха фирмы. Такие работники любят, чтобы поощрение было прописано документально. Для них большее значение будет иметь благодарность на бумажном носителе в рамке, чем публичная похвала среди коллег.
14. Создайте банк идей . А вы знаете, о чем думают ваши сотрудники? У многих работников может быть масса нужных хороших идей, но они считают, что руководству компании нет до них дела. В реальности же, начальники хотят, чтобы их сотрудники делились своими мыслями. Если работник начинает что-то предлагать, не перебивайте его, выслушайте, не отвергайте идею сразу, не лишайте человека веры в себя. Можно завести специальный альбом, папку, файл и т.п., куда вы будете вносить мысли подчиненных. Такой способ заставит администрацию выслушивать своих сотрудников.
15. Возможность работать дома . 25% руководителей предоставляют своим подчиненным возможность работать удаленно или по гибкому графику. Исходя из практики, производительность труда сотрудников, осуществляющих свою деятельность вне офиса, повышается почти на 15%. Но не каждому человеку с определенной должностью допустимо предоставить возможность работать дома.
16. Оплата проезда и мобильной связи . Не секрет, что расходы сотрудников на транспорт, питание, мобильную связь порой достигают довольно больших размеров. Когда указанные издержки берет на себя работодатель, человеку приятны такое внимание и забота со стороны компании.
17. Мотивируйте знаниями . Для того чтобы быть высококвалифицированным специалистом, необходимо пытаться стать лучшим в своей профессии. Когда человек увлечен учебой, в будущем он обязательно будет развиваться, расти, получать все новые и новые навыки и знания. Работодатель может использовать обучение в качестве способа мотивации персонала. Не знаете, как это сделать? Сотрудников, добивающихся лучших результатов и имеющих успех в трудовой деятельности, отправляйте на конференции, тренинги. Дополнительное обучение может стать тем самым преимуществом перед остальными работниками, благодаря которому человеку удастся вырасти по карьерной лестнице. Предложите сотруднику самостоятельно выбрать обучающий курс и дайте ему возможность пройти его за счет организации. Знание – сильный фактор стимулирования. Денежные средства, потраченные на обучение, – ничто по сравнению с полученными навыками и мотивацией сотрудника.
18. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . Во многих организациях принято хвалить и награждать только по итогам полугодия, года. Такие редкие публичные поощрения не проходят мимо работников компании, но, как правило, на мотивацию персонала они не оказывают должного влияния. Наибольшим стимулом обладают менее значительные, но частые вознаграждения. Прописав план поощрений на год вперед, вы сможете регулярнее выделять отличившихся сотрудников. Персонал компании увидит прямую взаимосвязь между хорошо проделанной работой и похвалой от руководства. Если работодатель не хочет отказываться от крупных вознаграждений, то можно рассмотреть вариант, когда перед ними идет серия небольших поощрений. Таким образом, вы привлекаете внимание коллектива к постепенному увеличению качества выполняемых работ, а не к премиям.
19. Вручение памятных подарков . Такая мотивация получила широкое распространение в производственных компаниях. Сотрудникам вручают ценные подарки, грамоты и т.п. К примеру, руководитель предприятия «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев убежден, что это один из самых эффективных способов мотивации персонала. Компания готовит ценные подарки не только своему сотруднику, но и его семье, что порой является еще более сильным стимулом для работника.
20. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . Крайне важно поощрять сотрудников индивидуально, даже если они провели совместную коллективную работу над проектом. Признайте командный успех, а потом выделите специалистов, особо отличившихся при реализации задачи. Личную мотивацию персонала можно повысить именно таким способом. Как этого добиться? Проводите раз в неделю совещание, на котором руководители разных уровней будут предоставлять информацию об успехах отличившихся сотрудников. Подобные отчеты помогут вывести объективные результаты за какой-то определенный период времени.
21. Используйте нетрадиционный подход . Такому варианту будут рады сотрудники-новаторы, т.к. для них важнее сама личность человека, а не его поступки. Для этих работников лучшим способом мотивации станет нетрадиционный подход к поощрению их труда. Например, приобретите для сотрудника оборудование, которого еще нет в офисе, – оно ему будет гораздо дороже, чем грамота или дополнительная премия.
22. Конфиденциальность . В каждой организации есть работники, которые не любят публичной похвалы по отношению к себе, но это вовсе не значит, что им она не нужна. Такие скромные сотрудники нуждаются в индивидуальном поощрении, один на один.
23. Применяйте открытый диалог . Для эмоциональных работников наилучшая мотивация – открытость руководителя. В голове такого человека масса идей, которыми он рад делиться. Позволяйте им общаться с вами, не записываясь предварительно на прием у секретаря и не ожидая в приемной.
24. Используйте гибкий подход . Сотрудники с мягким характером могут подстроиться под коллектив и под производственный процесс, но только если те не входят в противоречие с их нравственными качествами. Такие работники будут рады и выплате премии, и почетной грамоте, и устному поощрению в виде похвалы.
25. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Хорошие оценки, выставляемые за деятельность своих коллег, – очень действенный способ мотивации персонала. Руководитель, поддерживающий коллектив за данные друг другу положительные характеристики по выполненным заданиям, повышает не только уровень стимулирования, но и производительность труда своих подчиненных. Как это будет выглядеть на практике? Первое, что можно сделать, – это привить сотрудникам привычку уважать заслуги коллег. Подготовьте план поощрений, предусматривающий награждение работников по итогам опроса всего коллектива компании. Уровень мотивации повысится в разы, когда сотрудники научатся признавать и ценить труд коллег.
26. Мотивационная доска . Многие руководители компаний не знают о данном способе стимулирования персонала. Как правило, это обычная маркерная доска, на которой каждый день отмечаются показатели продаж каждого отдела или сотрудника. По динамике данных будут видны лучшие результаты как определенного подразделения, так и конкретного менеджера. Практика показывает, что этот способ мотивации персонала очень эффективен. Даже неделя использования мотивационной доски даст хорошие результаты. В любом отделе есть сотрудники с плохими показателями, прикрывающиеся активными менеджерами. С введением мотивационной доски работа превращается в игру, в соревнование, где всегда есть первый и последний участник. Такое соперничество совсем не мешает сотрудникам поддерживать друг друга, т.к. выполненный каждым менеджером план продаж дает отличный общекомандный результат.
27. Примеры успешных людей – это замечательный способ мотивации персонала. Можно приводить работникам вдохновляющие примеры известных людей, добившихся огромного успеха. Так, Джон Рокфеллер, родившийся в очень бедной семье и рано ставший во главе родных из-за безрассудства отца, и представить не мог, что в свои неполные 40 лет будет владельцем 80 процентов нефтяного бизнеса США. Он начинал с должности обычного офисного клерка. Рассказывая подобные примеры, вы заметите, как у сотрудников начинают гореть глаза, как они будут рваться в бой, чтобы свернуть горы.
28. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Ни один способ мотивации персонала не будет давать результат, если сотруднику не нравится то, чем он занимается. Как правило, руководители делают акцент не на людях, а на выполняемой ими работе. Порой, изменив параметры труда сотрудников, уже можно добиться повышения уровня мотивации. Цели, которые ставятся перед работниками, должны соответствовать их квалификации. Можно разбить задачу на ряд подзадач, а также уделить больше времени и внимания их пояснению. Если ваша цель заключается в том, чтобы повысить мотивацию персонала и производительность труда, то необходимо внести коррективы в поручения, даваемые подчиненным сотрудникам.
29. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . Очень часто в анкетах на интересующие руководство вопросы можно ответить однозначно: «да/нет», но такие результаты необходимы лишь для числовых исследований. Разговор, где используют подсчет «да/нет», кажется грубым и бездушным, в нем особенно видно желание контролировать собеседника. Подобные вопросы подчеркивают, что интервьюера не интересуют получаемые ответы. Тем не менее, руководители часто используют в разговорной речи именно такие формулировки. Помните, что при беседе с подчиненными лучше задавать вопросы, на которые человек может ответить только развернуто. В этом случае он почувствует вашу заинтересованность и уважение. Задавайте вопросы, которые начинаются со слов: «Как?», «Почему?», «Что вы имеете в виду?», «А не могли бы вы мне рассказать….» и т.п. И обязательно внимательно выслушивайте ответ собеседника.
30. Ищите людей с внутренней мотивацией . При приеме на работу руководителя интересует компетенция соискателя, а не его отношение к выполняемым обязанностям. Расположение к труду определяет стимул, оказывающий немалое влияние на способность сотрудника качественно работать, а также на его желание обучаться и развиваться. Пора начинать производить отбор соискателей, которые обладают высоким уровнем личной мотивации. Стоит задать себе вопрос: может, чем стимулировать профессионала, лучше обучить уже заряженного на успех работника? Берите в штат тех специалистов, которые на предыдущих местах показали свое жизнелюбие, оптимизм, мотивацию к труду, желание расти и развиваться. Как это узнать? Вам помогут результаты собеседования с соискателем и рекомендации от предыдущего работодателя.
31. Мотивация контролем . Многие руководители считают, что контроль над всем и всеми – это их преимущественное право. На самом деле контроль – это мотиватор. Предоставьте подчиненным право принимать решения самостоятельно в тех случаях, где не требуется прямое наблюдение со стороны администрации компании. Разрешите сотрудникам менять рабочую обстановку, если это не нанесет урон имиджу и безопасности фирмы. Так, например, персоналу компании Amazon.com, позволили трудиться в наушниках, слушая музыку на свой вкус. Большинство организаций разрешает сотрудникам украшать свое рабочее место. Дайте человеку больше независимости и тем самым вы сможете повысить его мотивацию.
32. Мотивация развлечением . Если просмотреть в Интернете интерьеры офисов известных крупных компаний, можно заметить, что они оборудованы таким образом, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу и с сожалением уходили домой. Помещения отделаны так, что в них можно не только максимально комфортно трудиться, но и отдыхать. Продумана каждая мелочь: зоны отдыха, зоны развлечений, игровые зоны и т.п. Администрация сделала все возможное, чтобы 8-часовой рабочий день сотрудника был максимально эффективен. Активно потрудившись, всегда можно перейти в зону отдыха, поменять обстановку с офисной на более домашнюю.
33. Оплата абонемента фитнес-клуба . Очень эффективным способом мотивации персонала в организации считается компенсация затрат сотрудника на спорт или какое-либо хобби. Если работники ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, то они более способны достигать поставленные цели. Чаще всего администрация оплачивает своим сотрудникам посещение фитнес-клуба. Но не всем нравится спорт. Возможно, кто-то хочет рисовать, кто-то играет на музыкальном инструменте, поэтому к увлечениям работников стоит подойти индивидуально.
34. Сделайте задания более ясными . Если вы даете конкретное поручение своему подчиненному, то убедитесь, что он понял его. Согласно проведенным исследованиям, четко поставленные задачи влияют на мотивацию работников отдела продаж больше, чем размер бонусов или их опыт. Помогите каждому человеку увидеть личный вклад, который он вносит в общее дело компании, дайте людям уверенность в том, что их работа замечена и оценена вами.
35. Перспективы карьерного роста . По словам сотрудников, данный способ мотивации персонала является особенно эффективным. Перспектива развития в компании всегда привлекает и вдохновляет работников. Когда сотрудник понимает, что у него есть прекрасные шансы расти в профессиональном плане, получать новые знания и умения, достигать поставленных целей, его мотивация увеличивается, что, несомненно, идет на благо предприятия. Многие организации самостоятельно выращивают топ-менеджеров из работников низшего звена, что благоприятно сказывается на успешном развитии компании.

Искусство менеджмента заключается не только в умении управлять, но и поощрять за хорошо проделанную работу. Классические учебники по управлению персоналом наряду с традиционной материальной мотивацией содержат много других способов, типа благодарностей, наград, профессионального обучения и т.д.
Однако на практике руководители в погоне за максимальной эффективностью выходят за рамки общепринятых мер, придумывают новые нестандартные способы мотивации: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое.

Мотивация по-японски: отгулы по причине разбитого сердца и полудневные выходные в дни распродаж

Мотивация в японских компаниях очень отличается от мотивации в европейских и российских организациях.
Так, например, владелица маркетинговой компании Hime & Company, где работают только женщины, включила в мотивационную программу отгулы по причине разбитого сердца. Это ноу-хау было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из-за разрыва со своими «половинками», и как следствие, не могут сосредоточиться на работе.
При расставании с любимым сотрудницы в возр¬асте до 24 лет имеют право на 1 день отгула, в возр¬асте от 25 до 29 лет - 2 дня, а после 30 - 3. Сотруднице достаточно позвонить в офис и сказать о сердечной драме, как ей тут же предоставляется отгул, во время которого, они могут полностью окунуться в свои переживания, настрадаться, после чего с новыми силами приступить к работе.
Кстати, согласно проведенному исследованию порталом SuperJob.ru, русских женщин отгулами из-за расставания не замотивируешь. Они, напротив, при разрыве отношений с головой погружаются в работу, и достигают порой колоссальных карьерных успехов.

А в другой японской компании лояльность сотрудников повышают в дни весенних и осенних распродаж, предоставляя им полудневные выходные. Если ранее японки бегали в магазины втайне от начальства, а вещи сдавали в привокзальные камеры хранения, то теперь они смело отлучаются с работы на официальный выходной.
Такой мотивации обрадовалась бы и европейская и русская сотрудница.

Необычные названия должностей

В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.
В 90-х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании. Они стали озвучивать свои предложения по улучшению организации труда.
Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.

Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью-Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

Нужно сказать, что и среди российских предпринимателей есть те, которые проявляют изобретательность. Артемий Лебедев, чтобы улучшить имидж должности «администратора кафе» переименовал ее в «хозяйку кафе».

Внутрикорпоративный мир

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или спорт-клуб.
В этом способе мотивации я вижу еще один плюс – руководитель получает определенную оценку работы каждого сотрудника, на основании распределения кенга.

А в одной из сети магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.

Компания Microsoft имеет собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт только для сотрудников компании. Как и в любом другом ТЦ, здесь есть бутики модных брендов, филиалы банков, кафе.

Российская организация «СКБ Контур» организовала для своих сотрудников детский сад. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет, а 40% из них находятся в браке. Таким образом, молодым родителям не нужно вставать в очередь на предоставление мест в детский сад, а возвращение на работу после декретного отпуска проходит менее болезненно.

Жениться или разводиться?

Пока большинство западных компаний вводит запреты на офисные романы компания Nihon Shoken, занимающаяся производством продуктов питания, поощряет браки между сотрудниками. И даже выдает каждому молодожену ежемесячный бонус в размере $10. Квартиру на эти деньги, конечно, не купишь, однако порадовать себя сладостями (или чем-то вроде того) вполне можно!

А вот одна английская компания в качестве поощрения покрывает своим сотрудникам расходы на развод с супругой или супругом.

Внутрикорпоративные конкурсы

Многие компании для повышения командного духа своих сотрудников проводят конкурсы по интересам: спортивные или творческие. МТС практикует проведение «Лиги чемпионов», а MacDonald’s - «Голос МакДональдз».

Компания Nayada ежегодно проводит собственный «Оскар», где отмечает самые лучшие качества своих работников. Руководство действует по принципу: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания.

А вот сотрудники американского банка Wells Fargo более 60 лет назад организовали самый настоящий хор. Его состав постоянно обновляется. Нужно отметить, что хор банка пользуется популярностью. Они часто выступают на крупных спортивных мероприятиях в школах и университетах.
Все члены хора вступают в него добровольно по собственному желанию. Некоторые из них поют уже более 25 лет.

Питомцы на работе

Компания Airbnb, которая занимается арендой частного жилья онлайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой на работу домашних питомцев: собачек и морских свинок. Подобное практикуется и в российском офисе компании. Руководство Airbnb считает, что так сотрудники не тоскуют по своим любимцам, и как следствие, могут полностью погрузиться в рабочий процесс.

Компания «ВВН» не только поощряет своих сотрудников за успехи в работе, но и разрабатывает программы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху Дашу на месяц, или фотографию скунса с автографом генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе, так что оставить ее дома на попечительство родственников не получится.

И многое-многое другое…

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble и многие другие компании в своих офисах несколько кабинетов адаптируют под спальни. По их мнению, это способствует увеличению производительности работников и их мотивации.

Глава правления Сбербанка России Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

Сотрудники IT-компании «Колумбис» в рабочее время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному массажисту за массажем спины и плеч.

В другой компании, предоставляющей интернет-услуги споры об ежегодной прибавке к зарплате были решены весьма интересным способом: сотрудники кидают игральные кости. Цифра, попавшаяся сотруднику, становится процентом прибавки к зарплате. Таким образом, каждый сотрудник определяет, сколько он получит процентов: 1% или 6%.

В компании Yota внедрили проект Yota Air - день работы вне офиса. Один раз в месяц штат сотрудников трудится на свежем воздухе, в кафе или везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом.

Существует даже компания, которая в качестве мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий. Так даже эта компания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми, пластические операции, обследование на выявление онкологических заболеваний.

В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Украинские компании предоставляют своим сотрудникам на пользование квадрациклы, награждают бочками пива и одаривают швейцарскими часами.

Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании «Фостерс» на протяжении 6 месяцев может не соблюдать деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.

Сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Денежным вознаграждением поощряются сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет.

А вот башкирская автомобильная компании своим лучшим работникам предоставляет привилегии в виде права пожизненного найма в данную компанию и внеочередного доступа к любому топ-менеджеру организации.

Самое пикантное

Как ни странно, но в придумывании «пикантности» придуманных способов мотивации персонала отличились педантичные англичане и немцы.

В английской компании Onebestway еженедельно проходят «голые пятницы», когда все сотрудники сбрасывают с себя одежду, и вместе с ней все свои комплексы. В начале эта идея была воспринята без энтузиазма, однако на данный момент все сотрудники, за исключением женщины и мужчины, которые отказываются снимать нижнее белье, каждую пятницу работают в офисе абсолютно голыми.

А немецкая страховая компания Munich Re в 2007 году поощрила своих сотрудников интересным корпоративом, а точнее оргией с приглашением жриц любви. Мероприятие проходило в спа-салоне. Все девушки имели на руках повязанные ленточки: официантки – красные, а гостьи – желтые. К первым можно было обращаться только за напитками, а вот со всем остальным – к девушкам с желтыми ленточками.

P.S.

При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компании.
Практикуются ли в Вашей компании нестандартные мотивационные программы?

К традиционным методам мотивации принято относить те, которые применяются большинством организаций. На данный момент традиционным является материальноденежное стимулирование .

В эпоху глобализации, развития техники и технологии, свободному доступу к информации и возможностей дистанционного образования в США, Западной Европе, России и еще ряде стран резко повысился качественный уровень трудовых ресурсов. Оплата труда перестала быть основным фактором мотивации для высококвалифицированного персонала. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать от компаний дополнительных привилегий, и повышение денежного вознаграждения уже не приводило к интенсификации труда.

Кроме того, достаточно часто государственные организации сталкиваются с необходимостью применения нетрадиционных методов мотивации труда, так как фонды оплаты труда в значительной степени ограничены, а проблема привлечения и сохранения талантливых и квалифицированных работников стоит очень остро.

Таким образом, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет решить следующие актуальные задачи, стоящие перед руководством компании:

• удержание наиболее цепных работников;
• привлечение в компанию наиболее компетентных кандидатов, представленных на рынке труда;
• повышение эффективности труда при практически неизменном фонде заработной платы.

Актуальные нетрадиционные методы мотивации можно условно разбить на три группы (рис. 1.11).

Рис. 1.11.

Методы неденежной мотивации

В динамично меняющихся, зачастую непростых экономических условиях менеджмент компаний не располагает большим объемом ресурсов для материального поощрения своих сотрудников. Однако демотивированные работники представляют собой угрозу: в кризисные моменты такой персонал не будет проявлять лояльности к компании, может демонстрировать девиантное трудовое поведение или вовсе уйти из фирмы в поисках новых возможностей.

Чтобы пережить экономический спад, компании сокращают бюджеты на персонал, отменяют бонусы, сокращают штаты. В этих условиях мотивировать оставшихся сотрудников сложно как никогда. Методы неденежной мотивации прежде всего выполняют задачу сохранения фонда оплаты труда. При этом, используя неденежные стимулы, менеджмент компании демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. К нетрадиционным методам этой группы ряд авторов относит следующее:

Патернализм – различные проявления со стороны руководства, направленные на опеку работника, заботу о нем. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий, например, предоставление широких возможностей для личного общения, демонстрация руководителем ответственности за трудности подчиненных, система дополнительных льгот для смягчения напряжения и др.

Например, в советский период доминировали патерналистские нормы трудовых отношений: зависимость, являющаяся неотъемлемым атрибутом патерналистских отношений в трудовом взаимодействии работника и руководителя, носила обоюдный характер. Советский патернализм был адекватен преобладающим в менталитете работников установкам на исполнение предписанных государством трудовых функций, естественно воспринимаемых большинством граждан. Такое положение сложилось благодаря постоянству дефицита рабочей силы на предприятиях, высокой текучести, плановости и экстенсивности развития экономики в целом. На предприятиях имелась разветвленная сеть общественных организаций, защищавших интересы трудящихся (партийные и профсоюзные организации, комиссии по трудовым спорам, по контролю за деятельностью администрации и др.).

В постсоветском обществе зависимость в отношениях рабочих и руководства стала носить преимущественно односторонний характер: работник зависит от решений руководства. Тем не менее ориентация на патерналистские нормы отношений не перестала быть значимой для существенной части наемных работников. Исследования показывают, что элементы патернализма являются ожидаемыми и приемлемы для большинства представителей трудоспособного населения, среди них:

• нормы дружеских и доверительных отношений с руководством;
• неоспариваемое выполнение любых заданий непосредственного руководителя;
• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;
• непротивление любому вмешательству руководителя в выполняемые профессиональные обязанности;
• ориентация на получение помощи от руководства в трудных житейских ситуациях.

Также можно говорить о том, что мужчины менее терпимо, чем женщины, относятся к вмешательству руководства в выполнение профессиональных обязанностей и к выполнению любого порученного задания. Выяснилось, что патерналистские нормы укрепляются с увеличением возраста и стажа работы на предприятии.

Патерналистские нормы образуют определенную структуру зависимости рабочего от руководства компании, однако их распространенность имеет существенные отличия в зависимости от типа предприятия по форме собственности, виду деятельности, масштабам и успешности.

Кроме отечественного опыта концепция патернализма в трудовых отношениях характерна для японских компаний, где целенаправленно культивируется опека работника со стороны предприятия, характерны: единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке, пожизненный найм и т.д.

Патриотизм – общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности.

Мотивация патриотизма может быть использована как через внутрифирменные механизмы, так и через существующую идеологию края, региона, государства. Например, на уровне компании это может быть выпуск высококачественной продукции с фирменной эмблемой, регулярное привлечение работников к постановке целей, эффективная поддержка предложений и активности персонала. На макроуровне патриотизм – это любовь к своей стране, желание сделать все возможное ради Отечества. В соответствии с этим работникам прививается чувство ответственности за результаты труда, показывается значимость этих результатов в масштабах всей экономики. Чаще всего такой глобальный подход может быть использован в направлениях деятельности, которые не имеют преимуществ в виде быстрой прибыли или чрезвычайно сложны в реализации, но объективно важны для выживания населения (высокотехнологичные, наукоемкие производства и другие направления интеллектуальной и производственной деятельности).

Персонал в компаниях, где используются такой метод мотивации, может сознательно идти на значительные трудности и риски ради служения стране там, где это особенно сложно, трудно и необходимо делать.

Патриотизм как метод мотивации персонала широко применялся предприятиями в послевоенные периоды; является основой корпоративной культуры в странах, имеющих мощную национальную идеологию, а также в части государственных наукоемких производств.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы.

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из содержания самой работы: необходимо организовать работу персонала так, чтобы она соответствовала их естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики.

Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в отечественных организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Кроме того, необходимо использовать человеческий ресурс, учитывая его собственные желания (инициативы в переговорах, в творчестве, в лидерстве и т.п.) Фактически используется золотое правило кадровой политики: "нужный человек в нужном месте". В качестве примеров организационных стимулов приведем: обогащение труда (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям), гибкие рабочие графики, постановка адекватных целей, привлечение сотрудников к активному участию в делах и др.

Партисипативность и совладение – предполагает вовлечение работника в управление, своевременный доступ к любой информации, участие в принятии решений, участие в прибыли, участие в капитале.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации. Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии "работник – работодатель" (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

• менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем (в кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна);
• потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты (например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции);
• работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
• способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;
• участники процесса должны иметь способность к общению;
• ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу (например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу);
• реализация практики участия в управлении должна происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Одной из причин актуализации данного метода является экономическая подоплека его применения: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Прежде всего, часть акций реализуется среди линейных руководителей, отвечающих за существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Такие мотивационные действия приводят к повышению лояльности персонала и к увеличению степени ответственности за результаты труда.

Раскрытие потенциала – планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, ротация, повышение и др.

Данный метод мотивации основан на потребностях в самореализации и на желании каждого человека развиваться, накапливая знания, навыки и опыт. Руководство компании, используя данный вид стимула, не только благотворно влияет на уровень удовлетворенности трудом персонала, но и преумножает человеческий ресурс собственной организации. Переход к рыночным отношениям означает, кроме всего прочего, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Раскрытие потенциала сотрудников компании способствует формированию лояльности у персонала, который, в свою очередь, обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Психологическое влияние – может быть осуществлено как в позитивной форме, например, передача информации о заслугах работника в социальной среде, оценка руководителя и коллег, признание заслуг; так и в негативной – порицание, наказание, угроза потери работы и др.

Данный метод мотивации во многом зависит от личности руководителя, который осуществляет влияние.

Наиболее распространенные методы психологического влияния на личность предложены ниже :

• убеждение – сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения, например, при постановке целей перед сотрудником;
• внушение – сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям, например, в ситуациях, когда менеджмент осуществляет непопулярные среди персонала действия: сокращение штата, отмена дополнительных выплат, изменения в системе обучения и т.п.;
• самопродвижение – объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для получения личных выгод; например, такие действия может предпринимать руководитель для повышения личного авторитета при переговорах с новыми требовательными клиентами для получения преимуществ на выборах, при назначении на должность и др.;
• заражение – передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые перенимают это состояние или отношение; передаваться состояние может как непроизвольно, так и произвольно, усваиваться – также , например, при формировании элементов корпоративной культуры – общественных мероприятий, совместном отдыхе, внедрении единой формы/стиля в одежде и т.п.;
• пробуждение импульса к подражанию – способность вызывать стремление быть подобным себе; например, данный метод может быть использован харизматичным лидером, чей образ ассоциируется с именем компании, ее успехами и достижениями;
• просьба – обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия, например: демонстрация определенной "слабости" руководителя в просьбе приводит к формированию у подчиненного чувства значимости; это может быть просьба выполнить определенный проект, поиск ресурсов, личная просьба руководителя;
• принуждение – угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения; например, наиболее часто данный метод основан на мотивах безопасности, руководитель "напоминает" подчиненным, что в его силах лишить подчиненных каких-либо благ или изменить условия работы; угрозы принуждения могут быть не реализованы, и тем не менее иметь сильное влияние на персонал;
• манипуляция – скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений и (или) выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей, например: стремление работника к руководству может долгое время мотивировать его на организацию работ других людей без дополнительных материальных стимулов.

Методы, сформированные актуальными течениями в обществе , используются в динамично развивающихся компаниях нового типа. Данные методы мотивации основаны на том, что поощрения не должны становиться обыденными и предсказуемыми. Во многих компаниях повторяющиеся из года в год мотивационные программы сейчас дополняются нетрадиционными методами, связанными с так называемым мейнстримом .

В последние годы такой подход включает следующие методы.

Формирование социального пакета по принципу "кафетерия " с использованием новых опций, например, сейчас популярны: оплата членства в престижном фитнес-клубе, скидки на услуги партнеров фирмы (страхование, туризм, косметология и др.), оплата цифрового телевидения и услуг связи.

Кроме того, сам принцип "кафетерия" (часто называемый мотивационным меню) является новшеством в отечественной практике управления. Пустые траты – вот главный мотив, который вынуждает компании задуматься о cafeteria plan. Предложив сотрудникам самим выбирать льготы, компания с большей отдачей использует средства, которые она на них выделяет. Разнообразие мотивационного меню для каждого конкретного сотрудника определяется объективными условиями: его должностью, грейдом, размером годовой зарплаты, эффективностью работы и т.п.

Управление в стиле коучинг – это диалог между менеджером и работником, направленный на постановку реальных и интересных целей, стимулирование саморазвития для того, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился добывать необходимые ресурсы для достижения целей самостоятельно. Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит передача конкретных действий или информирование о способах решения проблем. Через личную мотивацию работников запускаются механизмы самостоятельного обретения знаний, умений и навыков.

Один из подходов к коучингу в бизнес-среде утверждает, что руководитель должен быть сбалансированно компетентен в трех областях: менеджменте, лидерстве и коучинге. В зоне пересечения трех этих компетенций находится максимальная эффективность управления. В месте пересечения менеджмента и коучинга высокое качество бизнес-процессов и администрирования. Там, где пересекаются менеджмент и лидерство, должен проявляться максимум предпринимательства, результативности и видения. А в месте перекрытия лидерства и коучинга большую роль играет функция интеграции и командообразования.

Таким образом, управление в стиле коучинга существует, но это не весь процесс управления, а лишь его небольшая часть. И многое зависит от коуч-компетентности руководителя, его осознанности и навыка переходить в режим коучинга. Например, управление в кризисной ситуации не подразумевает коуч-менеджмента для подчиненного со стороны руководителя. Коучинг точно поможет найти лучшее решение первому лицу. И что важно, это должна быть помощь внешнего коуча. Когда в компании кризис, то это не время для коучинга подчиненных руководителем. Это момент четких и жестких приказов и таких же четких и своевременных действий.

Поощрительные командировки – популярны среди молодежи (так как путешествия – это также актуальная тенденция), лучшие сотрудники делегируются для работы и отдыха на различные выставки, семинары с возможностью быть лицом компании.

Мотивирующие совещания – широко распространены в сфере продаж (часть тренинговой культуры, активно проникающей в Россию из США); через определенные промежутки времени руководителями различных уровней проводятся совещания с подчиненными, где подводятся предварительные итоги работы, формируются новые цели, а также награждаются сотрудники, показавшие наивысшие результаты.

Создание конкуренции – актуальность данного метода основана на том факте, что российская культура претерпевает значительную трансформацию в сторону индивидуализма: молодое поколение ориентировано на личную уникальность и мотивировано на успех. Конкуренция стимулируется за счет конкурсов, соревнований, формирования "сверх-планов" и др.

Визуализация результатов – наглядно и эстетично напоминает сотрудникам о личной эффективности, кроме того, позволяет сопоставлять итоги своей деятельности с результатами коллег. С этой целью осуществляется расклейка инфо-карт на территории офиса, создаются группы в социальных сетях, производится рассылка по внутренней почте.

Формирование значимости – данный метод эффективно использует приемы популярной психологии и влияния. В качестве примера можно привести ряд простых правил для топ-менеджмента, позволяющих формировать правильные установки персонала:

• обращение: здоровайтесь с сотрудниками, когда проходите мимо, и называйте их по имени;
• благодарность: после выполнения определенных поручений благодарите сотрудника лично; либо слова "Спасибо", "Молодец" или что-то аналогичное можно написать на листке бумаги и оставить на рабочем месте;
• внимание: угощайте сотрудников по определенным датам и событиям чем-то приятным;
• выделение: над каждым рабочим месте разместите таблички с именем и должностью работника или предоставьте красивый именной бейдж с символикой фирмы
• (подчеркивает индивидуальность работника и формирует ощущение важности для организации);
• чуткость: разработайте "награду" специально для тех сотрудников, чью деятельность обычно не замечают.

Методы , в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала , применяются небольшими компаниями со специфичной корпоративной культурой, в которых преимущественно работает молодой персонал. Система мотивации в таких компаниях формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников. Базой для выявления таких особенностей становятся весьма оригинальные концепции, например:

• зодиакальные созвездия сотрудников (составление индивидуальных профессиональных гороскопов сотрудников);
• соционические типы персонала (соционика, развивая концепцию Юнга о психологических типах, выделяет 16 типов личности как результат различных комбинаций "психических функций").

Рассмотрим актуальное направление в психологии – соционику и 16 соционических типов для лучшего понимания мотивации каждого из них.

Соционика, или типология личности, или социальная типология – описывает взаимодействие людей с окружающими, или взаимодействие в социуме. Для этого она классифицирует всех людей на 16 соционических типов (или как их называют в соционике, ТИМ-ов – типов информационного метаболизма). Каждый соционический тип общается с другими людьми своим уникальным способом. Также соционика классифицирует взаимодействия между типами, основные из которых – дуальные. Они происходят между типами, которые наиболее гармонично добавляют друг друга. Общение со своим дуалом – наиболее комфортный вид общения для каждого типа.

Первые соционические описания психологических типов были сделаны Аушрой Аугустинавичюте еще в начале 80-х гг. XX в., однако ей не удалось закончить эту работу.

Первым полное описание всех 16 типов завершил в 1985 г. Игорь Вайсбанд, используя как наработки Аушры, так и привлекая других социоников к составлению описаний.

Соционические типы описываются по приведенным ниже признакам (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5

Признаки соционических типов

Признаки типа				Псевдоним
Рациональный		интуитивный	экстраверт	Джек Лондон
			интроверт	Робеспьер
		сенсорный	экстраверт
			интроверт	Максим Горький
		интуитивный	экстраверт
			интроверт	Достоевский
		сенсорный	экстраверт
			интроверт
Иррациональный	интуитивно-	логический	экстраверт	Дон Кихот
			интроверт
		этический	экстраверт
			интроверт
	сенсорно-	логический	экстраверт
			интроверт
		этический	экстраверт	Наполеон
			интроверт

Рассмотрим подробнее признаки типов, обозначенные в таблице 1.5.

Рациональный и иррациональный типы. Юнг писал, что рациональное есть соотносящееся с разумом, порожденное разумом, а иррациональное – соотносящее с непосредственным восприятием. Рационалов иногда называют решающими, а иррационалов – воспринимающими. Мы можем сказать, что рационалы живут исходя из принятых решений, а иррационалы – исходя из того, как складывается ситуация, которую они, собственно, и воспринимают. Жить и принимать решения по ситуации характерно для иррационалов. Рационалы же, напротив, стремятся воздействовать на складывающиеся обстоятельства для того, чтобы трансформировать их в соответствии с принятым решением, т.е. поступать так, как решили, несмотря на ситуацию.

Решение рационалов обычно формулируется как план действий или система правил, которым они стараются следовать в любой ситуации. Наличие плана привносит в жизнь рационала стабильность, ощущение опоры и спокойствие. Срыв плана переживается крайне болезненно и всегда требует составление нового плана.

Иррационалы тоже планируют. Но их план, скорее пожелание того, что может произойти. Ситуация складывается по-разному, новые обстоятельства приносят новые возможности и ощущения, под влиянием которых план иррационала может претерпеть существенные изменения. Если план – это список рабочих дел на сегодня, то иррационал стремится поскорее эти дела сделать, чтобы вздохнуть свободно и наконец-то начать жить. Соответственно, к срывам планов иррационал относится довольно спокойно, потому что не план, а свободное течение событий определяет его жизнь.

Интуиты и сенсорики. Интуиция, в противоположность сенсорике, – способность не столько игнорировать, сколько не замечать чего-то объективно-реального.

Интуиты живут в потоке событий, изменений, тенденций, явлений и возможностей, которые несут в себе эти события. Оперирование обобщенными, целостными категориями наделяет интуита абстрактным мышлением. Склонность конкретные примеры сводить к абстрактным рассуждениям, способность понимать многие вещи глобально, но испытывать сложность с реальными ощутимыми фактами характерна для интуитов. Интуиты обычно просто чувствуют, что настал момент (либо еще рано) что-то предпринимать.

Сенсорики живут в пространстве, которое заполнено реальными предметами, поделено на зоны влияния и несет массу ощущений. Все это – конкретная ощущаемая реальность, с которой в первую очередь имеет дело сенсорик и которая определяет зону его компетентности. Мышление у сенсорика конкретное, есть склонность абстрактные понятия переводить на конкретные примеры, потому что ему так проще понять и объяснить. Для сенсорика принципиальны все пространственные вопросы. Кто на чьей территории находится, кто главный, а кто второстепенный, почему холодно или жарко, откуда доносятся шум и запахи и т.п.

Логики и этики. Для этиков основными носителями информации являются люди, их переживания, интонации, настроение. Для этика принципиальное значение имеет тон высказывания, а потом уже его содержание. Для логика мерилом всего являются объективные факты. Логики даже человеческие переживания стремятся систематизировать, обосновать или опровергнуть. Свои собственные чувства логикам нс всегда понятны до конца, а эмоциональная реакция других людей на слова и поступки логиков часто бывает для них неожиданной.

Этики – это своего рода генераторы отношений, эмоций и атмосферы взаимоотношений. Было бы неверно утверждать, что этики всегда и везде вежливы и приятны в общении. Это происходит только тогда, когда им это нужно. В жизни они довольно легко ссорятся, мирятся, легко говорят о своих отношениях, чувствах другим. Они воспринимают мир через отношения или чувство, эмоцию. Как и отношения между людьми, так и эмоции людей представляют для них ценность, будь они положительными или отрицательными.

Большинство логиков живут в системе строгой иерархии, великолепно ориентируются в фактах, событиях, их причинно-следственной связи, легко отделяют главное от второстепенного. Оценивая людей, они руководствуются принципами "разумно-неразумно", достаточно ли логично действует человек, решая собственные проблемы. Если логику доведется побеседовать с кем-нибудь, то в отличие от этика, который будет уговаривать или ругаться, логик будет спокойно, оперируя фактами и цифрами, доказывать целесообразность или нецелесообразность того или иного поступка.

Экстраверты и интроверты. В основе этих признаков лежит установка на восприятие информации: объектная и субъектная. У экстравертов – "я" один из объектов этого мира, у интровертов – "я" субъект, вокруг которого строится мир.

Довольно часто эти признаки путают с такими качествами, как общительность – необщительность. Однако общительность по сути – это контактность, способность легко и быстро сходиться с людьми. Эти качества в большей степени определяются признаками "логика – этика". В среднем этики более общительны, чем логики. Необщительный экстраверт склонен наблюдать за миром со стороны, подмечая все происходящее, но нс вступая в контакт с людьми. Общительный интроверт может интенсивно контактировать с людьми либо потому, что эти люди включены в его субъектный мир, либо потому, что ему требуется информация, имеющая непосредственное отношение к его субъектному миру.

Экстраверт необходимый стимул для внутренней работы получает извне, перерабатывает его внутри и выдает опять во внешнюю среду, как бы находя подтверждение или опровержение своей внутренней работе. То есть объективная реальность является первичной, а свое внутреннее – как бы потом. А подчас даже игнорируется. Жертвовать собой и в прямом и в переносном смысле, отдавать себя чему угодно, но не себе – это экстраверт.

Интроверты больше доверяют своим внутренним мыслям, чувствам, желаниям.

Очень по-разному экстраверт и интроверт общаются с людьми. Для экстраверта люди – объекты. И если объект в чем-то не подходит, он достаточно легко заменяется другим. То есть значимость отношений между объектами для экстраверта невелика. Для интроверта же главное – отношение. Ему довольно сложно их налаживать, и, наверное, поэтому он так бережлив. Он всегда пытается что-то исправить и восстановить. Мир интроверта держится на отношении.

Следуя описанию признаков типа, вы можете определить свой соционический тип. Выберите для начала между рационалом и иррационалом, а далее следуйте по взаимоисключающим парам в табл. 1.5.

В приложении вы можете ознакомиться с основными поведенческими и визуальными характеристиками каждого типа.

В теории соционики сделана попытка связать типы личности с системой мотивации А. Маслоу. В его теории на нижнем уровне находятся базовые потребности (нища, комфорт, физическое выживание). На среднем уровне находятся потребности социальные (уважение, любовь, принятие социумом). И на верхнем – самореализация. Для реализации данной модели мотивации необходимо подниматься поэтапно с нижнего до самого верхнего. На практике доказано, что пирамида А. Маслоу не всегда воплощается. Есть примеры, когда люди, не способные обеспечить себе базовые потребности, придумывали гениальные идеи и совершали великие открытия. А также количество материальных благ, которое надлежит считать достаточным для удовлетворения этих самых базовых потребностей, различается и зависит как от референтной группы, так и от личности человека (в том числе его соционического типа).

Выделяются четыре группы мотивации, в каждую из которых входят по четыре типа (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Распределение групп мотивации но типам личности

	Соционическое название типа	Псевдоним	мотивации
	Этико-сенсорный экстраверт
	Сенсорно-логический экстраверт
	Сенсорно-этический экстраверт	Цезарь, Наполеон
	Логико-сенсорный экстраверт
	Интуитивно-логический экстраверт	Дон Кихот
	Этико-интуитивный экстраверт
	Логико-интуитивный экстраверт	Джек Лондон
	Интуитивно-этический экстраверт
	Сенсорно-этический интроверт
	Логико-сенсорный интроверт	Максим Горький
	Этико-сенсорный интроверт
	Сенсорно-логический интроверт
	Логико-интуитивный интроверт	Робеспьер
	Интуитивно-этический интроверт
	Интуитивно-логический интроверт
	Этико-интуитивный интроверт	Достоевский

Первая группа – "короли", экстраверты-сенсорики (Гюго, Жуков, Наполеон, Штирлиц). Основная мотивация этой группы выражается в статусе. Это престижное положение, карьера, власть, влияние, уважение. Любят быть главными, чтобы все это видели. "Король" достаточно легко вовлекается в дело не очень прибыльное, но которое может принести ему известность и славу, уважение и почет. Статус важнее денег, так как высокостатусная позиция дает "королю" гораздо больше возможностей для получения прибыли.

Если проводить параллели с теорией А. Маслоу, то "королевский" уровень – это примерно середина пирамиды: социальное признание, достойное (высокое) место в обществе. Исходя из вышеописанного, можно сформулировать мотивацию для "короля": возможностью (осуществимости) карьерного роста, солидным названием должности ("замдиректора по безопасности" звучит гораздо лучше, чем "начальник охраны"), возможностью "быть на виду", презентабельно выглядящим рабочим местом (отдельный кабинет, секретарь, суперсовременная техника, служебный автомобиль), включая канцелярские принадлежности, визитки и прочие пиар-материалы (представительность, солидность, дорогая полиграфия).

Вторая группа – "рыцари", экстраверты-интуиты (Дон Кихот, Гамлет, Джек Лондон, Гекели). Для этих людей основным мотивирующим фактором является уникальность. Понимать этот фактор следует широко: это может быть уникальность и незаменимость "рыцаря" как специалиста или какая-то очень необычная, не "как у всех", сфера деятельности, или уникальность самого предмета работы – изучение неизученного, открытие неоткрытого, создание чего-либо принципиально нового.

Как и "короли", "рыцари" экстравертны, а значит, им необходимо признание общества (среднего социального уровня пирамиды). Разница в том, что "королям" нужно подтверждение их главенства, силы и власти, а "рыцарям" – незаменимости и исключительности.

Также для "рыцаря" возможно использование мотива привлечения как поиск выхода из безвыходной ситуации.

Можно сделать вывод: чтобы "рыцарь" работал качественно, ему должно быть интересно. И он должен чувствовать себя незаменимым. Подтверждения тому, например, – приглашения на семинары и прочие мероприятия но обучению и обмену опытом, и не только в качестве специалиста, но и в качестве ученика, потому что повышение уровня знаний и умений делает "рыцаря" все более ценным и уникальным сотрудником. К должностям "рыцарь" довольно равнодушен: его интересуют не столько карьера в общем, сколько статус эксперта, во-первых, и личная свобода, во-вторых. Свобода напрямую связана с возможностью делать открытия и преодолевать преграды, поэтому любое свободное расписание или возможность принимать самостоятельные решения тоже идет на пользу "рыцарю" и его работе.

Третья группа – "дамы", сенсорные интроверты (Дюма, Максим Горький, Драйзер, Габен). Это единственная группа, для которой пирамида А. Маслоу имеет классическую форму и устойчиво держится на потребностях комфорта и – ключевое слово – благосостоянии. Только представители этой группы, выбирая между интересной или высокостатусной работой и работой, где больше платят, выберут последнее. В большом коллективе именно эти типы образуют основной состав исполнителей, и именно на них чаще всего ориентируются кадровики при разработке систем мотивации труда.

Мотивировать эту группу необходимо материально – повышением заработной платы, премиями. Но благосостояние следует понимать более широко в данной группе. Это не только деньги, но и в целом удобство жизни, комфорт, защищенность. Так что и для этой группы есть способы нематериального поощрения. Например, рациональная организация труда.

"Дамам" гораздо лучше живется и работается, если им гарантировать социальный пакет, оплачиваемые отпуска, бюллетени и т. п. Но в этом списке следует исключить тренинги и семинары, что будет показывать недостаточный для вас их уровень, что отрицательно скажется на их деятельности. Напротив, лучше разнообразить данный список обедами в офисе и возмещением трат на проезд.

Четвертая группа – "пажи", или интровертные интуиты (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), мотивируются чувством самореализации, внутренней гармонии. "Пажа", как и "рыцаря", ведут любопытство, интерес и положительная оценка, но эту оценку он дает себе сам. Самореализация "пажа" – явление сугубо личное, внутреннее и может выражаться в чем угодно. Причем даже он сам часто не знает, где и при каких условиях он сможет достичь этой самореализации.

Для удержания "пажа" на рабочем месте следует относиться бережно к его темпу и способам работы, к его идеям и интересам (имеющим отношение к профессиональной деятельности). "Паж" самодостаточен, и в свете этого любая внешняя мотивация для него малоэффективна, кроме той, которая совпала с его личными идеями или направлением пути его развития. Поэтому самое эффективное внешнее стимулирование для него – создание обстановки, в которой он сможет максимально полно самореализоваться.

Определение групп мотивации, к которым принадлежат сотрудники, – основа для индивидуального подхода к созданию оптимальных условий работы и разработки наиболее эффективной системы поощрений. Очевидно, что если человек чего-либо не хочет, то и добиваться этого он не будет. Поэтому, например, на верхних ступенях карьерной лестницы экстравертов больше, чем интровертов, а сенсориков больше, чем интуитов. Фрилансеры и "свободные художники" чаще всего интуиты, и вообще, интуиты меняют работу чаще сенсориков. Основные работники-исполнители среднего звена – интроверты-сенсорики.

Естественно данный подход весьма субъективен, но если сотрудники разделяют такое видение (а значит, заинтересованы в астрологии, соционике и т.п.), то такая система мотивации, с большой долей вероятности, будет эффективна, но только применительно к сотрудникам, разделяющим данные теории.

• Для примера обозначим традиционные методы мотивации различных периодов. В военный период традиционным становится материальноденежное стимулирование (в форме продуктов питания); в Советском Союзе были широко распространены морально-психологические методы (признание, знаки отличия).
• Сидоренко Е. В. Психология влияния и противостояния. М.: Дело, 1995.
• Процесс перехода эмоционального состояния от одного индивида к другому на психофизиологическом уровне контакта характеризует эффект спонтанного социального сплочения. Однако при выходе из-под контроля психическое заражение (индукция) приводит к распаду нормативно-ролевого поведения, возникает деструктивный "эффект толпы".
• Мейнстри́м (англ, mainstream – основное течение) – преобладающее направление в какой-либо области для определенного отрезка времени. Часто употребляется для обозначения каких-либо популярных, массовых тенденций в культуре.
• Принцип "кафетерия" – способ формирования социального пакета в организации, при котором работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.