Руководитель: типы руководителей и стили управления. Психологические типы руководителей и методы управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос №1. Ролевые функции руководителя в организации

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить стратегическую, экспертно-инновационную и административную, коммуникационную, социальную.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и перестройки предприятия прежде всего нужны руководители -- лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители -- плановики с хорошей административной хваткой.

На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение (в обусловленных рамках) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей и др.

Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур.

Отношение к представителям среднего звена в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение. За счет таких мероприятий удается сократить до 30--40% управленческого персонала.

Руководители низового звена -- бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.

В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю особенно крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. И в этой деятельности главная задача состоит не в том, чтобы ту или иную работу выполнять самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся. Роль руководителя в современной эпохе трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится выполнять различные ролевые функции, например:

Администратор (наблюдает за исполнением);

Плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);

Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);

Эксперт (источник достоверной информации или квалифицированный специалист);

Представитель группы во внешней среде;

Регулятор отношений внутри группы;

Судья, миротворец;

Символ (пример, лицо группы);

Диктатор (отменяет индивидуальную ответственность в группе: все претензии ко мне, действуйте от моего имени; де лайте, как я сказал);

Отец (к которому обращаются за помощью);

Козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).

Выделенные роли - это, по существу, набор тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства и труда. Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет следующие управленческие функции:

* межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);

* информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);

* решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).

Вопрос №2. Стиль руководства и эффективность управления

имидж руководство лидерство

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Самое общее определение стиля ставит акцент на способе взаимодействия личности с миром -- как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Руководство и управление - это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детермнированных способов управления и руководства.

Начало развития теории стилей руководства выло положено К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей.

1. Авторитарный (диктаторский), для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый топ с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя -- вне группы пли выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос -- решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние -- неизвестны.

2. Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя -- внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание -- с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

3. Попустительский. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность отдел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в се составе. Дела в группе идут сами по себе, так как руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Эффективность руководства зависит от ряда факторов: организационной культуры, используемой технологии, ожидания от использования определенного стиля руководства, моральной удовлетворенности подчиненных от работы с руководителем того или иного стиля. Кроме того, усиленное внимание к отношениям в коллективе и нуждам и желаниям работников эффективно тогда, когда производственные задания являются рутинными и непривлекательными для сотрудников.

Наряду с понятием «стиль руководства» существует представление о стиле управления, соотношения между которыми достаточно неопределенны и сложны, так как не удается полностью и непротиворечивым образом развести эти два вида профессиональной деятельности. Понятие стиля руководства является более широким, так как охватывает сферу межличностных отношений, носящих и официальный, и неофициальный характер, в то время как стиль управления связан непосредственно с решением конкретных управленческих задач. В литературе по теории и практике управления коллективом представлен широкий спектр стилей управления, которые совпадают по существу со стилями руководства.

4. Авторитарный стиль, для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, как и в любом другом, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, -- это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.

5. Коллегиальный стиль. Для менеджеров с этим стилем главная установка: надо посоветоваться с коллективом. Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки, суть которых особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

6. Плановый стиль. Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное -- план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

7. Авральный стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

8. Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.

9. Регламентирующий или контролирующий стиль, для которого в противоположность либеральному характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, так как это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.

10. Перестроечный стиль. У субъекта этого стиля всегда масса идей и проектов, в связи с которыми он постоянно видоизменяет цели и задачи работы. При этом коллектив постоянно находится как бы в состоянии налаживания дела, что порождает ситуацию незавершенности, и фактически деятельность коллектива сводится к перестройкам ради них самих.

11. Консервативный стиль управления, который во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

12. Дипломатический стиль. Менеджер с этим стилем слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и на личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Управленец с дипломатическим стилем часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации.

13. Документальный стиль. Управленец с документальным стилем придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству» и бюрократизму. Тратя много сил и времени на подготовку различных документов и справок, такой менеджер стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом этого стиля являются хорошая организация делопроизводства и порядок в текущих и архивных документах.

14. Лидерский стиль характеризуется тем, что его субъект увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения выдвигаемых планов и программ. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении проблем, стоящих перед коллективом. Если лидер имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам этого стиля следует отнести следующее: лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом.

15. Административный стиль. Этот стиль характерен для управленцев, которые строго следуют всем указаниям и распоряжениям. идущим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Позитивные моменты стиля -- владение знаниями механизма административного управления организацией, должностных инструкций и других атрибутов власти. Если сопоставить между собой классификацию базовых моделей стилей руководства, берущих свое начало от исследований Левина, с только что перечисленными стилями управления, то становятся очевидными большая конкретность и подробность последней системы. Можно обратить внимание на переслаивание функций руководства и управления в представленной классификации, что позволяет рассматривать ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Вопрос №3. Соотношение лидерства и руководства коллективом

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство -- процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х гг. XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути -- психологический феномен, так как лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, так как лидер способен признать свои ошибки и не боится, открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, так как она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он -- постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

1. Разновидности власти: у лидера -- личностная власть, у руководителя -- совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

2.Лидерство связано с регулированием внутригрупповых меж личностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

3.Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью

и постоянством в своих проявлениях.

4.Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс уп­равления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением со­циальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления -- подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван «администрированием», и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет прежде всего о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь бы близок он ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, старосту у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором -- заранее непредусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторимся, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

В силу большого значения, которое имеет в социальной психологии и психологии управления феномен лидерства, он изучался многими исследователями: в настоящее время имеется несколько классификаций форм лидерства и типов лидеров. Лидерство тесно связано с решением тех или иных групповых задач, поэтому оно классифицируется в соответствии с видами групповой деятельности. Различают групповые формы деятельности инструментального и экспрессивного вида.

Инструментальные виды деятельности направлены на выполнение группой ее целевых функций, ради которых она и была создана, тогда как экспрессивные виды деятельности нацелены на поддержание единства группы, ее дальнейшее развитие и сплочение. В соответствии с этим различают два основных типа лидеров.

Первый -- это функциональный (инструментальный) тип, служащий орудием производства. Следовательно, инструментальный лидер как бы выполняет роль инструмента для достижения группой своих целей. Такой лидер (компетентный, интеллектуальный лидер) сосредоточен на поставленных задачах, и именно он неустанно борется за их достижение. Таким образом, целью инструментального лидерства является управление группой в процессе решения ее целевых задач. Для этого лидер использует двигательные, эмоциональные, интеллектуальные, волевые, моральные усилия, как правило, направленные на решение конкретных оперативных и перспективных задач групповой деятельности.

Второй тип лидера -- аффективный (экспрессивный), это лидер, возникающий в системе неформальных межличностных отношений в группе людей, занятых какой-либо совместной деятельностью, объединенных общими интересами и целями. Интересы, мотивы и установки экспрессивного лидера напрямую не связаны с содержанием деятельности, так как он сконцентрирован на взаимоотношениях между участниками группы, его роль заключается в обеспечении позитивного психологического климата группы и ее стабильности. Наиболее важные отличия экспрессивного типа лидера от инструментального состоят в том, что для первого интеллект и интеллектуальные способности не имеют столь определяющего значения, как для второго.

Необходимо обратить особое внимание на различия в мотивации этих двух типов лидерства. Исследования показывают, что функциональный тип легче добивается лидирующего положения в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях, в то время как экспрессивный легче достигает этого в промежуточных случаях. Кроме того, установлено, что, если в группе примерно равное соотношение участников по полу, функциональным лидером чаще становится мужчина, а экспрессивным -- женщина. Психология в своих предметных областях имеет достаточное число различных классификаций не по задачам, которые делегируются лидеру группой, а по иным психоло­гическим свойствам.

Соотношение руководства и лидерства в системе управления

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство -- процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х годов XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути -- психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он -- постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:

Разновидности власти: у лидера -- личностная власть, у руководителя -- совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.

Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления -- подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором -- заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Вопрос №4: Имидж современного руководителя

Имидж -- это комплексное образование, складывающееся из многих составляющих. Хорошую репутацию приобрести трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме.

Для привлекательного имиджа важно все -- и культура речи, и манера одеваться, и интерьер офиса.

Индивиду, имеющему дурной вкус, трудно рассчитывать на благоприятное впечатление. Самоуверенность и стереотипное поведение негативно влияют на восприятие другими людьми личности, которая заинтересована в признании и доброжелательном к себе отношении. Во всех странах кодекс поведения хорошо воспитанного человека включает, по меньшей мере, четыре основных правила: вежливость, естественность, достоинство, такт.

Бизнесмены всего мира практически единодушны относительно трех наиболее предпочитаемых свойств возможного делового партнера -- это компетентность, порядочность и надежность.

Именно эти качества обеспечивают главное в деловых отношениях -- их предсказуемость, возможность опереться на партнера, уверенность в его обязательности. Они высоко ценятся повсюду в мире, поскольку являются незаменимым условием успешных, плодотворных деловых отношений -- взаимного доверия.

Как правило, симпатии людей приобретаются не только благодаря врожденным качествам, но и умению себя преподнести.

Деловой имидж все чаще специально проектируется в интересах человека или фирмы с учетом особенностей деятельности, внутренних достоинств, качеств и характеристик носителя имиджа.

Во многих случаях имидж -- это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, правильного выбора модели поведения.

Выбор модели поведения -- это воспроизводство таких вариантов поведения, которые при повседневном общении помогают личности стать привлекательной.

Среди множества моделей имеются такие, которые становятся предметом специального изучения. В первую очередь это этикетные модели (этикет).

Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.

Этикет -- это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеры и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный.

Деловой этикет регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей.

Неофициальный (светский) этикет упорядочивает общение в сфере досуга и удовлетворения материальных и духовных потребностей (при приеме пищи, подборе элементов одежды, организации торжеств, посещении театральных спектаклей, концертов, спортивных зрелищ и т. п.).

В связи с присутствием в программе официальных мероприятий деловых приемов, выступлений артистов четко разделить деловой и неофициальный этикет бывает затруднительно.

Упорядоченностью и строгостью отличаются дипломатический протокол и этикет.

Деловой протокол и этикет в целом ориентированы на широкий круг деловых людей, отличаются большей гибкостью и меньшей формализацией.

4. Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Стиль руководства - это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

· успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

· обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

· обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них - подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость - одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая - неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».» http://www.spbmapo.ru/education/ordinator/element2.5.3.htm

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

· позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

· идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

· в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

· руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

· заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

· цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

· подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

· подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

· работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

· руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

· высокая трудовая мотивация сотрудников;

· подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. Изд. 3-е изм., доп. - М.:Норма, 2007. - 378 с. И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность - либеральность»:

1) централизация власти - децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений - коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов - не оперативность;

4) контроль - слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов - морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность - установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство - на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией - в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики - пассивность;

10) повышенная конфликтность - стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми - позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию - склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху - снизу;

14) стремление к единой линии поведения - склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно - с либеральным стилем». http://www.bre.ru/security/13674.html

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить». Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие/ Шекшня С.В.- М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 - 23 с.

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство - это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

имидж руководство лидерство

Список используемой литературы

1. Деловая психология: Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - СПб: Издательство Союз, 2000г.

2. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов - на - Дону: Издательство «Феникс», 1997г.

3. Социально - психические основы управленческой деятельности. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М: Издательство центр «Академия», 2002г.

4. Каменская В. Г. Социально - психологические основы управленческой деятельности, высшее образование. - М.: ACADEMA, 2002г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Роль и значение руководителя в различных групповых процессах. Классификация стилей управления по К. Левину. Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью труда по Ф. Лайкерту.

лекция , добавлен 21.11.2012


Понятие управления в организации. Характеристика стилей управления. Типы руководства и руководителей. Этапы и методы, анализ и интерпретации результатов исследования стилей управления. Рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителя.

дипломная работа , добавлен 10.05.2012


Основные функции и принципы психологии управления. Содержательная характеристика основных направлений современной психологии управления. Психология руководителя как субъекта управленческой деятельности, аспекты его взаимодействия с подчиненными.

контрольная работа , добавлен 13.11.2013


Понятие руководства и лидерства. Типология стилей руководства. Основные теории (подходы) в происхождении лидерства. Этапы и функции руководства. Метод управления как способы воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действия.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Понятие "стиль руководства" в психологии в отечественных и зарубежных подходах. Сущность и содержание конфликта, причины его возникновения и основные этапы протекания. Проблема повышения эффективности управления в психологии и пути ее разрешения.

курсовая работа , добавлен 26.08.2011


Теоретические основы категории коммуникация. Психологические качества и организаторские способности современного руководителя. Коммуникативный процесс в организациях. Оценка влияния стиля управления и общения руководителя на коммуникацию в коллективе.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014


Связь точности социальной перцепции с эффективной деятельностью руководителя. Основные эффекты и феномены перцепции в организации. Определение черт личности и стиля управления руководителя, требования, предъявляемые к нему; его влияние на персонал.

курсовая работа , добавлен 24.07.2010


Управление коллективом. Психология и модели управления. Стили руководства в современном управлении организациями, их основные параметры и изучение. Сущность лидерства и руководства. Стили поведения и психология управления в конфликтных ситуациях.

курсовая работа , добавлен 05.10.2008


Виды ролей руководителей. Классификация управленческих ролей. Содержание деятельности руководителя (менеджера). Цель управления людьми, принципы работы менеджера, руководителя с подчинёнными. Уровни управления и его содержание в деятельности руководителя.

контрольная работа , добавлен 05.12.2008


Характеристика управленческих культур. Руководство и лидерство, функции управленческой деятельности. Профессиональные качества руководителя и психология стиля управления. Подготовка и принятие управленческих решений. Система регуляции поведения личности.

Понятие «тип» (греч. typos – отпечаток, форма) освещает характерные свойства личности, представителя определенной группы людей. Характерологическими свойствами личности руководителя является общественная направленность личности, «сокровенное» «Я» и стереотипы поведения, которые в совокупности составляют целостность понятия «тип руководителя».

Тип руководителя – личность, которая в обобщенной форме воплощает определенные характерологические свойства.

На формирование типа руководителя влияют: политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т. п); производственные отношения, которые зависят от способа хозяйствования; общечеловеческие ценности; ценности определенного общества, которые составляют мораль (религия, традиции, «неписаные законы» и тому подобное); психофизиологическая природа человека, обусловленная способом существования индивида как части природной системы (проявляется преимущественно в потребностях); национальный менталитет.

Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. Согласно теории К.-Г.Юнга в зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений выделяют четыре типа личности:

1. Те, что думают сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и контроль, отдают предпочтение краткосрочным программам и принимают стандартные решения.

2. Те, что думают интуитивно. Они более склонны к долгосрочному планированию, проявляют наклонности к инновациям, смело идут на риск.

3. Те, что ощущают сознательно. Привлекательными считают кратковременные программы, особое внимание уделяют человеческому фактору.

4. Те, что чувствуют интуитивно. В основном полагаются на интуицию, избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие нестандартных решений.

На основе этой теории в США были разработаны тесты, использование которых, дает возможность выявлять охарактеризованные выше типы руководителей.

Во многих современных исследованиях речь идет о новом типе руководителя, который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким образом способствует формированию и утверждению бюрократии.

Руководители бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют активность в работе различных комитетов. В своих непосредственных руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному труду среди квалифицированных работников.

Стили руководства или их сочетание, что, в свою очередь, обусловлены рыночными отношениями, культурой, традициями, менталитетом, породили и определенные стереотипы поведения менеджера.

Проведенные исследования современной американской корпоративной культуры показали; что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.

Первый тип – «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько творчески они относятся к своим обязанностям.

Однако эти люди бывают настолько поглощенными предметом своих творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип – «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как будто таких, что проживают в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого.

Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство борьбы за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяют два подтипа – «львы» и «лисы».

«Львы» – это победители, которые добились успеха и строят свою империю.

«Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и с выгодой продвигаться дали. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице.

Однако их планы, как правило, в конце концов, разваливаются через противостояние тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип – «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и доброжелательности, однако не в состоянии успешно устраивать дела в условиях жесткой конкуренции.

На любом предприятии есть руководитель. Типы руководителей определяются по различным критериям. Наиболее обстоятельную классификацию дали ученые из Англии Моутон и Блейк. Зная, какие типы руководителя существуют, можно, попав в коллектив, выбрать для себя наиболее эффективную тактику поведения. Моутон и Блейк выделили 5 главных и три дополнительные категории. Рассмотрим далее основные типы руководителей.

Забота о производстве в сочетании с безразличием к работникам

Как правило, типы руководителей и подчиненных находятся во взаимной связи друг с другом. Директор, который проявляет заботу о своем предприятии, при этом относится с безразличием к работникам, знает заранее, как можно достичь поставленной цели. Он решает задачи, используя любые средства, направляя на достижение результата все силы и активность сотрудников. Такой человек все время опасается потерять свое руководство. Типы руководителей, испытывающие страх утратить влияние и авторитет, стремятся сосредоточить в своих руках все возможные полномочия. Они требуют от сотрудников слепого послушания, ни в коем случае не признают чужого мнения. Свою волю они всеми способами стараются навязать сотрудникам, отвергая их советы. Это далеко не все особенности, которыми обладает такой руководитель. Типы руководителей, стремящиеся к авторитарности, всегда принимают решения самостоятельно, никогда их не пересматривая.

Характер трудовых отношений

Типы руководителей, требующие безоговорочного исполнения распоряжений и приказов, отличаются стремлением постоянно вмешиваться в деятельность своих сотрудников. Такие люди все время высматривают ошибки и нарушения в работе персонала, стремятся выявить и наказать виновных. Таким образом, между руководителем и подчиненным складываются отношения, аналогичные тем, что бывают между надзирателем и заключенным. Такие директора игнорируют начальников низшего звена, как, впрочем, и рядовых исполнителей. Если же они встречают на своем предпринимательском пути равных себе, то непременно стараются показать свое превосходство. Нужен ли такой руководитель? Типы руководителей, характеризующиеся полной самостоятельностью, наиболее эффективно проявляют себя в критических ситуациях. В этом случае их способность быстро принимать решения как нельзя кстати. В краткосрочном периоде такое поведение, несомненно, дает необходимый эффект. Однако в перспективе такое поведение может привести предприятие к кризису. Обусловлено это именно отношением, которое проявляет к своим сотрудникам такой руководитель. Типы руководителей, которым свойственны репрессивные методы, вызывают у персонала пассивность, протест. Действия таких директоров существенно ухудшают морально-психологическое состояние людей. Но стоит отметить, что такие явления нельзя назвать частыми. Сотрудники могут испытывать сочувствие к такому человеку, не считать целесообразным оказывать сопротивление, стремиться снять с себя ответственность или принадлежать к такому же В этих случаях директор получит именно то, что хочет. Как правило, должностное продвижение такого рода начальников отличается средним темпом, но проходит несколько успешнее, чем у многих других.

Максимальная забота о персонале в сочетании с практически полным безразличием к производству

Для многих сотрудников это очень хороший руководитель. Типы руководителей, которые отличаются стремлением создать благоприятный климат в коллективе, пользуются уважением и любовью работников. Своих сотрудников такие директора подбирают, основываясь на личной симпатии. Он помогает и поддерживает подчиненных, поощряет, старается установить дружеские отношения, смягчает давление и сглаживает углы в отношениях. Такие типы руководителей не любят преобразований, нарушающих привычный уклад. В этой связи они воспринимают только положительные моменты в ситуациях. Все это и формирует благоприятное отношение сотрудников. В своей деятельности такие директоры стараются выяснить ожидания и желания окружающих людей, образ их мышления. Для получения нужной информации они достаточно активно консультируются со всеми, ведут продолжительные дискуссии, слушают мнения. На основе полученной информации такие типы руководителей организации принимают решение, по возможности удовлетворяющее всех. Однако они довольно редко контролируют его исполнение.

Личная характеристика

Такой директор не стремится бросить вызов окружающим. Напротив, он старается соглашаться с представленными другими людьми позициями, даже если имеет собственное мнение. Руководитель не предпринимает активных действий, не спешит проявлять инициативу. Тем не менее он достаточно быстро реагирует на действия других и выполняет их просьбы с большим энтузиазмом. В результате такого поведения в коллективе устанавливаются не такие строгие правила и нормы. При этом сотрудники начинают работать менее качественно, стремятся к комфорту, стараются избегать новшеств при том, что возможность высказать свое мнение и реализовать идеи представлена всем. В итоге моральная удовлетворенность и производительность коллектива остаются на среднем уровне, а карьерный рост возможен при сниженных требованиях руководства.

Отсутствие каких-либо ориентиров

Существуют руководители, которые стремятся занять нейтральную позицию, не вмешиваясь в какие-либо серьезные дела. Они также избегают конфликтных ситуаций, инертны, безучастны. Такие директора самостоятельно, как правило, не принимают решения - они надеются, что все разрешится само, без их участия, или сверху поступят необходимые указания, которые они передадут исполнителям. Такое поведение свойственно человеку, который разочарован в своей работе и "дотягивает до пенсии". Он стремится выжить и сохраняет свое место для личной выгоды. В этой связи он исполняет минимум, который необходим по его должностной инструкции, не привлекая к себе особого внимания. Обычно такой руководитель выступает как балласт для организации. Его продвижение по службе проходит очень медленно.

Промежуточный тип

Такие начальники решают возникающие проблемы посредством достижения компромисса, стремятся к стабилизации и равновесию, избегают крайностей. Они стараются производить на окружающих хорошее впечатление, не выделяясь при этом из массы. В этой связи такие начальники пытаются сохранить существующее положение, соблюдают устоявшиеся традиции и порядок, уклоняются от открытых столкновений. Такого же поведения они требуют и от подчиненных. В итоге это приводит к бюрократизации. Сотрудниками, которые подбираются на основании принципа соответствия коллективу, такие директора не командуют. Они только направляют их деятельность посредством инструктирования, информирования о выполнении задач, убеждения. Начальники этого типа также стараются принимать решения, которые по возможности будут устраивать всех. Они не отстаивают единственную точку зрения, жертвуют убеждениями ради дела. В ходе контроля деятельности сотрудников они не выискивают ошибки и недостатки.

Преимущества

Такие руководители поддерживают идеи, которые направлены на улучшение деятельности предприятия. Вместе с этим они отдают предпочтение личным контактам и неформальным дискуссиям, обеспечивая, таким образом, свою осведомленность в делах внутри коллектива. Такое поведение позволяет добиваться умеренных успехов в карьере. Но в отсутствии официального мнения такой директор будет чувствовать себя несколько скованно.

Синтез приоритетов

В директорах пятой категории сочетаются различные типы стилей руководителей. Такие начальники привлекают работников, которым свойственно стратегическое мышление, желание внести свой вклад в достижение поставленных целей. Директора подключают таких сотрудников к решению задач, учитывая их личную заинтересованность, способствуют раскрытию их потенциала посредством широкого обмена мнениями и информацией. Все это обеспечивает высокую эффективность деятельности предприятия, раскрытие творческих способностей исполнителей, повышает Руководители этого типа искренны, энергичны, прямы, уверенны в себе, решительны. Они концентрируют внимание на проблемах, стоящих на данный момент, находятся в постоянном поиске, стараются установить согласие и способствуют формированию взаимопонимания в коллективе.

Типы власти руководителя

Кроме приведенных выше пяти, существует еще три дополнительные категории: фасадист, оппортунист и патерналист. Последний сочетает в себе признаки первого и второго типов. Такой директор представляет собой великодушного диктатора, снисходительного, но подавляющего энтузиазм. Он требует от сотрудников делать так, как хочет он, вести себя так же, как и он. Для реализации такой позиции используются самые разнообразные методы. Они применяются до того момента, пока исполнителям не станет ясно, что именно от них требуют и не научатся быть в подчинении, поддерживая позицию директора. За это впоследствии они будут вознаграждены. Руководитель, в свою очередь, не упускает случая прочитать сотрудникам мораль, провести пропаганду собственных убеждений, наставить, продвинуть покорных работников. Полномочия им делегируются только для вида. Все решения принимаются им единолично. При этом такой директор не терпит критики в свою сторону. Посредством привлечения лояльных сотрудников он формирует довольно стабильный коллектив, чем, в свою очередь, обеспечивает производительность от умеренного до высокого уровня, но в пределах ожидаемого.

Оппортунист

Это самовлюбленный директор, стремящийся добиться первенства, которое позволит ему впоследствии делать все, что хочется. У такого руководителя отсутствуют твердые ценности и убеждения. В этой связи большая часть его действий непредсказуема и направлена на то, чтобы угодить вышестоящим лицам, выделиться среди равных себе. К последним он относится с осторожностью, а от сотрудников требует покорности. Проявление инициативы носит характер расчета. Он делает то, что нужно его руководству, подсказывая решения, которые принесут выгоду, в первую очередь, ему лично. В краткосрочном периоде он может сделать карьеру очень быстро. Однако в перспективе ему мешает его эгоизм, который не позволяет должго задерживаться на одном месте.

Фасадист

Этот руководитель замкнут, не раскрывает мысли, которые у него имеются. Но при этом он формирует представление о нем, как об откровенном человеке. На самом деле такой директор умело и скрывает стремление к управлению и властью над первым лицом. Последнего он внешне всегда поддерживает, не высказывая, однако, своего мнения твердо и прямо. Манипулирование реализуется им посредством советов, интриг, лжи, натравливания людей, компромиссов, утаивания сведений. При необходимости кого-то наказать он использует "чужие руки". Идеи, конфликты, мнения других людей он использует в собственных интересах. Он замечает существующие проблемы, но игнорирует их, оставляя при этом лазейки для того, чтобы при необходимости поменять курс.

Сибирский федеральный университет

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Институт педагогики, психологии и социологии

кафедра информационные технологии образования

Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей.

Эффективный руководитель: психологический портрет.

Выполнила: Шелкунова Татьяна

магистрант 1 курса

по направлению «Образовательный менеджмент»

Красноярск 2010

1. Введение …………………………………………………………………….3

2. Преимущества и недостатки различных стилей руководства…………....5

3. Психологические типы руководителей …………………………………..24

4. Эффективный руководитель: психологический портрет ……………….29

5. Заключение ………………………………………………………………..38

6. Список литературы ………………………………………………………43

Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством .

Так, в Государственном стандарте высшего профессионального Образования по специальности "Экономика", утвержденном Правительством России, указывается, что экономист должен понимать природу человеческой психики, знать основные психические функции, понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека, уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, интерпретации собственного психического состояния, владеть простейшими приемами саморегуляции, а также осуществлять социально-психическое регулирование в трудовых коллективах .

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

В данном реферате будут рассмотрены вопросы, которые, на наш взгляд, являются наиболее важными при изучении личности руководителя.

1. Преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных . Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера .

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм . Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями . Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию .

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Искусство управлять людьми. Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают...

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

В стиле - этой весьма емкой характеристике личности руководителя - находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя: авторитарный, коллегиальный, плановый, авральный, либеральный, регламентирующий, перестроечный, консервативный, дипломатический, документальный, лидерский, административный.

Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации·руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

О современном (диалектическом) стилем управления коллективом свидетельствуют следующие умения руководителя, которые характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески: 1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач. 2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями. 3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет. 4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе. 5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений. 6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы:

Управленческие принципы. Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых - словом и делом. Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем. Принцип терпения. Во взаимоотношениях·с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение. Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

У руководителя основным инструментом является строго последовательная цепочка действий, каждое звено которой представляет сложную управленческую функцию - операцию. Данная цепь состоит из таких звеньев: 1. Диагноз и оценка микроситуации; 2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное); 3. Ориентация и диагностика настоящей микроситуации; 4. Выработка и принятие решений; 5. Построение программы действий; 6. Организация передачи решений на исполнение; 7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.

Узловые механизмы управленческого процесса: планирование - целеполагание и принятие решения, по существу формируют модель результата и свернутую программу действий.

Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.

Проблемная ситуация предполагает или включает следующие компоненты: познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация - это состояние субъекта ; интеллектуальные возможности; неизвестные знания или проблему-задачу.

Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций: 1) когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необходимости в мышлении; 2) когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком; 3) когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.

Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:

1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти В отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).

В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам: 1) по степени охвата и сложности объекта; 2) по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления; 3) по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений; 4) по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными; 5) по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям. Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности. Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.

Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса: 1) постановка цели решения; 2) установление критериев решения; 3) разделение критериев; 4) выработка альтернатив; 5) сравнение альтернатив; 6) определение риска; 7) оценка риска; 8) принятие решения.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процесс е принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире - с позиций общего результата. Шаг третий - это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения. Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она предсказуема. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг - процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения. Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пытал ась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект "флюгера". Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.

Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при организации передачи решения на исполнение. Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент "Я-концепции", как "зеркальное Я". Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.

Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.

Социально-психологический климат. К внутренним климатообразующим факторам относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаи­моотношения. Степень удовлетворенности стилем и его мотивационные последствия формируют отно­шение к работе.

Отлаженность трудового процесса. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.

Личные качества работников. Через них преломляются все конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.

Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают стресс, кото­рый сказывается на общем настрое отдельных людей и группы в целом.

Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллек­тивы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.

Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в постоянном деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности. Это условие сложно выполнить, так как разме­ры рабочей группы диктуются объемом, характером и номенклатурой работ.

7. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по возрасту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40 % работников с опытом и стажем работы и 60 % молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста. Сочетание в производственной группе людей разного опыта, профессионального мастерства, как правило, дает положительный результат, «размыкая» это сосредоточие работников на себе самих и своей деятельности. Младшие с уважением относятся к старшим, а старшие помогают младшим, передают свой опыт. Однако такое отношение не складывается само - менеджеру нужно формировать данный стиль отношений во вверенном ему коллективе.

8.Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.

Также на формирование социально-психологического климата влияют национальный состав, религиозные, расовыеи другие обстоятельства.